随着企业实现业务的转型，财务也同样跟上转型的节奏，实现自身的变革。业财融合是企业经营管理的一种新趋势，是通过将财务和业务的一体化，来为企业发展创造更多价值。转型后的企业，财务管理追求的不应是业务绩效和业务财报如何*4看，更应注重的是企业的长期目标。财务管理人员，也可以成为企业信赖的业务顾问。

　　业财融合是财务和业务的“跨界混搭”。两个原本属于不同类别的传统事物之间，如果通过某种契机建立了联系，必然会焕发出新的活力。在早期的企业管理中，财务和业务是两条不同的线，业务制造营收数据，财务做好数据记录。两者在时间序列上有先后顺序，所以经常会产生一些滞后效应，导致一方的数据不能及时更新。转型期来临，竞争节奏加快，企业必须对原有离散的部分做系统而有机的整合，因此便要在跨界之间寻找融合的新思路。

　　业财融合是财务为企业创造价值的一次飞跃。业财融合是基于业务事件驱动的财务一体化信息处理流程，财务数据与业务之间融为一体，在*5程度上实现了数据的有效共享。从电子做账到业财融合，会计的控制职能真正地发挥出来，实时监控各项经济业务，以经营者的思维参与决策，是一次根本性的财务价值观念的飞跃。

　　业财融合能够保证财务信息的真实性。财务报表作为信息披露，能够为报表的使用者提供重要的决策依据。而财务报表的内容不会凭空产生，而是建立在业务数据的整合基础上。如果报表的真实性和准确性无法保证，就会影响到高层的管理以及股东的权益。因此，如果业财信息能够及时传递并达到透明共享，就能控制财报编制以及预算、预测的偏差。

　　业财融合能够为企业防控风险。一个企业在经营发展的过程中，会存在各式各样的风险，战略风险，财务风险，法律风险等等。从财务的角度来掌控风险，就是要保证一种灵活的内控机制。在这种机制下，风险能够得到及时反馈和控制，从而将其降低在一种可控范围之内。而内控建设与完善的业务流程，可以为企业的风险管理提供重要保障。

　　业财融合能够培养价值型财务人员。一个优秀的财务人员，既有核算基础，也能从投资者和管理者的高度，来运用财务手段为企业提高盈利水平。从核算型转型到价值型，参与到企业的经营决策中来，便是高级财务人员的培养方向。要成为这样的管理者，必须把企业的财务和业务结合在一起分析，才能站得更高，认识更到位。因此业财融合，顺应了价值型财务人员发展的趋势和潮流。

　　业财融合，说起来容易，但实际上做起来其实困难重重。孩子王儿童用品（中国）有限公司的业财组负责人靳文雯在一次高顿财务培训的分享会上，对于业财的相生相融的过程的解读，可谓形象：“一开始做的时候，业务说你就是来管控我的，来抄我数据的。慢慢的，他觉得我发现你有点用，你就是保姆，我要什么数据，你就给我什么数据。到现在，才发现财务与业务是荣辱与共，是双赢的。”

　　而且她认为，以下这几点，是业财有机融合达到为企业创造价值的预期目标，最需要注意的地方。

　　*9，业财融合要达到的目标是价值的创造。业务需要实现的是KPI，完成业绩要求，财务便需要为业务提供支持，不光是简单地算个账，而是要和业务一起，探寻业务背后的深层次机遇和缘由。

　　第二，业务负责人和财务之间的关系是既有参与又有独立的动态平衡。财务如果只是一味顺从和依附业务，便丧失了独立自主性，成为了业务的从属。因此，能和业务负责人达到动态平衡关系的财务人员，一般职位是经理或者高管，具有足够的数据分析和挖掘能力，有主动解决问题的意识，对业务流程熟悉，并且可以达到平等对话的水平。

　　第三，建立起规则了，业财才能提高话语权。一定是做流程再造的，让业务的操作变得简单，数据变得可视化，细化业务的颗粒度，找到业务经营的痛点。而且，公司的业务模型是什么样的，业财规划就应如何去搭建。

　　业财融合的终极目标，她也做了阐述，“作为业财也好，作为财务也好，最终想要让公司达到的一种状态，是让业务财务真的成为所有经营单元的CFO，让经营单元的人变成CEO，所以我们要自驱动、自运转、自挣酬，这是一个目标。”

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