提起GKN（吉凯恩集团），可能大多数人会有些陌生。但在生活中，GKN的产品无处不在，从飞机零件到汽车零件，从金属制品到机械设备，这家来自英国的企业目前在全世界30多个国家拥有近5万名员工，2013年的销售收入为76亿镑。

　　事实上，最令人称奇的并不是这家公司的业务范围或者营业收入，而是它的历史。GKN集团创建于1759年，GKN得名于其三位创始人Guest、Keen、Nettlefolds名字的首字母，而公司的标志取材于一枚螺丝钉，表明公司从生产零件起家。到2014年为止，GNK集团已走过255年历史。这家公司成立之初只是一个铁匠作坊，直到了1815年，利用美国独立战争、法国大革命和拿破仑欧洲战争的大量钢铁需求的契机公司迅速成长。公司在建立一百周年时的1859年已成为全世界*5的钢铁公司，并于1890年成为股份有限公司。两次世界大战为GKN集团从传统的钢铁企业转型成工程技术企业的提供了契机。*9、第二次世界大战时，由于战争压力，GKN开始生产坦克、潜艇、飞机等军械，战后公司管理层意识到发动机制造是未来发展的方向，于是放弃钢铁工业，转型到航空、汽车等高科技领域。上世纪70年代后期，公司开始实行多元化战略，很快发现这种方法不适合大型工业集团，立即予以放弃。到了80年代在大卫•李爵士（Sir David Lees）的带领下，开始将主营业务集中在车辆动力制造商。目前，GKN集团俨然成为了汽车发动机和飞机零配件的顶级供应商，是英国英国第二大工程技术型生产商。庞巴迪、波音、洛克希德这些耳熟能详飞机制造商，以及阿斯顿马丁、奥迪、宾利、宝马、捷豹、兰博基尼、保时捷等数十家全球最知名的汽车品牌，都与GKN展开了业务合作。

　　从*9次工业革命到信息技术革命，GKN见证了人类工业化的整个进程，并一次次在关键时刻将公司驶往正确的方向。对比那些随着产业结构变迁而没落消失的企业，它的成功引出了这样一个问题：为什么有的公司“昙花一现”，而有的公司却能够“基业常青”？

　　成功源自未雨绸缪

　　纵观全球，20世纪70年代的世界500强企业中，今天很多都已经陨落了。它们不是被兼并，就是已经破产。根据统计，在1990年至2000年的10年间，近一半的此前世界500强企业从榜单中消失。欧洲和日本的公司的平均寿命是12.5年。40%的公司撑不过10年，就算是大型企业，维持超过40年也寥寥无几。在美国，60%以上的公司存活不到5年，超过20年的公司就能算长寿了，但只占公司总数的10%，能存活50年以上的只有2%。从这个意义上说，GKN集团在世界范围内都是无可争议地商界活化石，那究竟是什么秘诀保证了公司在社会变迁中始终屹立不倒呢？

　　答案只有一个：未雨绸缪。当企业完成原始积累后便会追求进一步的发展。而在经济周期和行业环境的变迁中，那些成熟的企业可能面临着衰退的风险，市场需求的转向和产品结构的升级等新问题极大地影响着企业的持续发展。不少管理者在企业内部提出了“打造百年企业”或“二次创业”的口号，并相应地采取各种措施以解决企业发展中存在的问题，追求进一步发展，但多数公司难以确认转型的成本和代价而原地踏步或败走麦城。因此，通过精确的预算来进行战略管理，是几乎所有拥有百年基业的企业都具备的技能。一项针对美国400家企业的调查显示，预算管理现已成为绝大多数大型企业的一项必备作业程序。

 

　　《世界商业评论》杂志给GKN的评价是“事实上，他们严格的预算和财务控制所流露出的精确性和客观性，和当年夏洛特写就冶铁业著作时的劲头一脉相承，这份精神‘传家宝’使GKN有勇气在关键时刻做出那些富有冒险精神的决定”（注：夏洛特是公司最初合伙人的妻子，创造了贝斯莫炼钢法，并让公司成为当时全球*5的钢铁制造商）。

　　精确的预算体系

　　GKN认为，预算不是会计师为会计目的准备的会计工具，而是为确保集团战略目标实现的组织手段。

　　我们来具体分析一下GKN的预算制定程序。GKN的预算制定从集团战略出发，确定集团的发展方向，之后再据此确立集团的财务目标。根据公司的行业地位和产品地位，在财务目标的框架下确立行业发展战略和产品分部发展战略，并报董事会批准。如果战略预算方案得到董事会批准，则继续制定业务单元的预算，跨度是三年，并对未来三年进行财务预测。获得执行层面的通过或修正后，结合操作中的具体完成情况，再由总部对未来两年的预算进行循环编制。

 

　　在战略层面目标得以确立后，业务单元的执行层面是对预算的落实。GKN集团在日常经营过程中通过细化战略目标要求，准确地将长远规划目标落地到生产运作中去。日常经营层面的预算执行分为四个阶段：数据分析、差异探讨、提出对策和年末考核。在数据分析阶段，GKN参照300多项上月经营指标来找出出现的重大预算差异；在差异探讨阶段则结合生产状况和市场环境探讨差异出现的原因；在提出对策阶段，董事会根据财务部的分析报告来提出解决重大差异的方法，并付诸实施；年末考核阶段，根据各个部门预算完成状况实施相应的奖励和惩罚。在上述的整个预算执行过程中，董事会全程参与，保证了能够及时识别生产经营中的问题，进而对战略目标进行调整。

　　通过覆盖战略和经营层面的预算机制，GKN形成了全面预算体系。其战略层面的预算侧重于对规划期经营活动进行描述；经营层面的预算则是企业对年度内经营活动所作的预算、计划。通过经营预算来实现战略预算，并在经营预算中设置相应战略指标，以实现公司最终的长期发展目标。

 

　　整个过程中，GKN集团把财务预算放在核心的位置。无论是中长期的集团财务目标的确定、未来几年的财务预测和财务指标比较，还是短期财务指标差异和财务总部的分析报告，均体现出财务预算在整个全面预算体系中起到的量化比照、反馈和结果考核的作用。通过精确、系统性、动态的预算机制，GKN集团通过从战略层面到业务单元的分层逐级预算执行，实现了集团整体的财务目标和战略发展目标，从而也确保了集团在经济环境不断变化的过程中能够提前得知生产经营过程中遇到的状况，适时调整战略方向、改进生产过程、控制成本支出，以保持行业领先地位，最终稳健地得以存续百年。

　　GKN集团用下表所示的KPI（Key Performance Indicators，关键绩效指标）体系来保障集团中长期战略目标的实现（2009年-2014年），其中既包括财务目标，也包括非财务目标，可见该集团在制订战略目标时就已经将职工安全、环保和工作满意度作为一个重要组成部分纳入整体预算控制中去，以同时保持企业的市场竞争力和可持续发展能力。这些指标定期报送董事会和高层管理人员，同时还与管理层的薪酬激励相关联。