本文节选自《世界500强CFO的财务管理笔记》，作者郑永强
　　美邦服饰的存货危局
　　中国是世界上*5的服装消费国，同时也是世界*5的服装生产国。中国服装产业在2009年全球金融危机后呈现出了全新的格局，许多国家的时尚品牌都将中国视作*2成长潜力的市场，纷纷加大了对中国市场的投入，使得国内服装市场竞争日趋激烈。在国际大牌进驻中国之初，国内服装企业之间主要还是停留在低层面的价格和款式的竞争上，实体批发市场是主要的流通渠道，而设计能力和营销能力全面落后于以ZARA、H&M、C&A和GAP为代表的国际“快时尚”品牌。
　　“快时尚”模式是中国服装公司在过去几年最热衷学习的方向，该模式由ZARA创造，以快速上新，价格亲民和紧贴潮流为特点。美特斯邦威是ZARA在中国最忠实的学生，不过在过去的几年里却未能像ZARA一样取得辉煌成绩，反而陷入深深的存货危局。

 
　　美邦的危机始于2011年。根据2011年的半年报，公司营业收入同比增长49%，净利润同比增长883%，不过财报上高达28.90亿元的存货引起了市场的关注。2010年同期存货金额仅9.03亿元，这意味着美邦服饰存货同比增长了220%。此外存货占净资产的比重高达90%，而行业平均水平仅20%左右。庞大的存货不仅会随着时间的推移造成价值下跌，同时也会直接影响企业的资金链。这使得美特斯邦威不得不通过长期打折来清理库存，结果是直接侵蚀了企业的毛利率水平。
　　虽然公司把存货高企归咎于天气原因，但事实上美邦服饰在2010年已显示出较高的存货增长。公司2010年存货同比增183%达25.48亿元人民币，存货占净资产的比重也高达77%，高库存使当年经营活动产生的现金流量净额为-10.54亿元，同比降223.03%。
　　事实上，不止美特斯邦威，特步、李宁、安踏、佐丹奴等等国内知名服装企业也存在类似问题。高库存已成为悬在这些国内服装大佬们头上的达摩克利斯之剑，只有想办法把库存清掉才能在面临国外大牌冲击和国内电商渠道崛起的双重夹击下获得生存下来的机会。
　　“快时尚”快在哪里？
　　以ZARA为代表的国际快时尚品牌成功的关键在于灵敏的供应链管理。相比于国内普通服装企业6个月的，以及国际高端名牌3个月左右的上架周期，ZARA的服装从设计到上架出售仅为12天左右，最短的甚至只需一周，这个速度甚至让同行H&M的21天都相形见绌。就是这短短的12天使ZARA可以迅速地提升资金运用效率，从而秒杀竞争对手成为全球服装行业的No.1。ZARA橱窗每20天换一次新款式，门店一星期订购两次新货，物流系统每小时可以向全球78个国家的2000多家门店发出6万件衣服。强大的快时尚系统令ZARA全球门店平效（一个年度内平均每平方米的销售金额）达到4719欧元,是国内服装企业平效的4倍左右。

 
　　连锁店通常每周向总部发两次订单，产品也每周更新两次。ZARA不会让产品在连锁店里呆上超过2周，因为公司每个季节开始时只会按最低数量生产产品，一旦出现新的需求则组织供应链迅速生产新品。一般的服装企业季度末可能会存下下个季度出货亮的50%左右的产品，但ZARA最多只会存20%，其他则通过更准确地预测市场需求和潮流走向来迅速反应到供应链上来。此外，如果连锁店里有产品超过2-3周时间还没卖出，则会被送到其他连锁店，从而将店铺过时产品的占比控制在10%左右。通过这种方法，连锁店产品更新换代频繁，某些款式一旦错过就不会第二次出现在货架上，顾客也必须判断是否立即购买这些当季款式防止后悔。通过有效地存货管理，ZARA每种款式都只有极低的存货，季末打折的产品也很少，并且折扣率可以控制在85折，而非行业平均的6-7折。

 
　　数据来源：公司报告
　　美邦服饰的问题出在哪个环节？
　　“快时尚”的根基是在压缩供应链周期的前提下保持较低的库存，以此来提升存货周转率。通常一年有四个季节，每个季节服饰的需求都是不同的。美邦服饰存货周转天数在150-170天左右，即一年只能满足“传统的两季”的当季市场服装需求，另外两季则需要通过企业建立需求模型进行预测，而一旦出现了预测模型无法控制的状况出现，比如凉夏、暖冬，就非常容易出现存货积压。
　　在美国有一种很有趣的期货，叫天气期货，即投资者可以通过购买期货合约来防止极端天气情况出现，而天气期货的一个最主要的投资者就是羽绒服生产企业，因为一旦出现暖冬就会发生羽绒服滞销的状况。美特斯邦威遇到的存货危机中也有天气情况超出预期有很大关系，不过本质上仍是没有真正将产品设计到上架的周期以及零售终端存货管理做到极致。
　　美特斯邦威模仿ZARA起家，曾被视为中国最接近“快时尚”的公司。通过将生产进行外包，美邦服饰建立起了一种“虚拟运营”的模式，这相对于传统服装企业受自有工厂束缚的供应链模式而言，无疑是一个飞跃，可以有效缩短订货环节的周期，从而提升供货效率。美邦服饰的供应链速度无疑相对传统同行建立起了优势，但一味比拼供应链周期的结果是公司忽视了销货速度。产品生产周期短了，销量无法上去，就意味着大量的库存积压。这也是其它中国模仿者的硬伤。他们往往钟情于比拼供应链速度来控制成本，并获得更有利的价格，却忘了将生产出来的存货都卖出去才能为企业带来真正的利润。原因是中国的“快时尚”追随者们在生产和销货渠道开发上模仿地更像，却弱于品牌营销和服饰设计。
 
　　2009年的全球经济危机使得国内服装行业受到了重创，服装卖场之间的竞争非常激烈，品牌之间的价格战也越发频繁。随着上游订单压力越来越大，代理商库存越积越多，只能通过打折促销来降低销售环节的风险，从而使得代理商利润变薄，带来的结果是不敢大量进货。零售终端的大量库存滞销会使零售终端回款周期变长，从而导致资金链断裂，关店倒闭不可避免。
　　在这种背景下美邦服饰与加盟商之间也出现了裂痕，因为以虚拟运营为特色的美邦服饰上市后与许多加盟商签订了长期的经营合同，要求代理商每年有25%左右的增长，否则就将加盟商踢出局，并对加盟商订货指标有强硬限制。由于与加盟商缺乏沟通，许多新的时尚尝试得不到加盟商认同，致使原本很有噱头的主打设计风格无法顺利引导市场。除此之外，美邦服饰在自建的直营店与加盟商之间的资源分配有了倾向，直营店的折扣通常给到5到6折，而加盟商只给8折加8%的金额补贴。由于加盟商无法准确判断订货量，且无法获得满意的促销折扣，恶性循环就产生了，加盟商的存货越积越多，难以消化。此外，公司为摆脱低端形象，在2011年大力发展的与ZARA和H&M等巨头竞争的ME&CITY品牌由于时间仓促，没有很好地从产品定位和渠道推广上作很好的规划，结果处于亏损状态。
　　数据来源：公司报告
　　“不走寻常路”，就像公司的广告语一样，美特斯邦威希望通过模仿ZARA的模式在中国服装行业走出一条独树一帜的道路，树立起“快时尚”的领导者形象，却因未能学好库存管理这一关而马失前蹄。究其原因，与许多国内近十年崛起的本土名牌一样，缺乏品牌营销和渠道管理的能力使得市场竞争仅局限在供货速度和价格的比拼上，结果只能在低端市场上窝里斗，无法在中高端市场上与洋品牌竞争。
　　
　　▎申明：本文节选自《世界500强CFO的财务管理笔记》，由作者郑永强先生授权高顿网校[*{7}*]发布，文章版权归郑永强先生所有。媒体转载或引用须注明作者及来源高顿网校。

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