财政部发布的《行政事业单位内部控制规范》(下称“《单位内控规范》”)已在全国范围内实施两年多，在资金流普遍较大的高校中，其实施情况怎样呢?笔者在主持对几所省属本科高校的财务大检查时，发现高校内控建设的落实情况与《单位内控规范》的要求存在一定差距。究其原因，笔者认为，高校要真正实现内控，亟需先扫除六大障碍。

一是领导不协调。良好的内控意识是高校内控体系得以健全和实施的重要基石，而高校主要领导重视和推动内控建设、建立内控文化、主动协调全校各部门工作则是内控有效实施的关键。

长期以来，部分省属高校领导过分强调“大楼”“新区”“规模”等硬件建设，对学校软件建设不协调、不主抓、不担责、不深入，导致内控制度不完善，监督弱化，浮在表面，做在局部，“头痛医头”，没有系统研究，未能主动作为。少数高校无法形成或不愿形成互相配合、互相支撑、互相监督的内控工作体系，从而导致个别高校从主要领导、分管领导到部门负责人，从行政管理部门、教学科研部门到后勤服务部门，从分管财务校领导、财务处长到审计处长，发生塌方式腐败，教训极其深刻。

二是财务不主抓。虽然高校的内部控制包括财务控制、管理控制和风险控制，但财务控制是基础与保障，是高校整个控制活动的出发点和落脚点。财务部门在落实高校内部控制工作中应该占据主体地位，是做好日常控制工作的核心部门，要在校内主动承担起推进、沟通与协调的责任。实践证明，实践证明，凡是财务部门不主动参与、不努力作为的高校，其内控实施效果就会大打折扣。如：有些高校在重大经济合同鉴定上，领导过于依赖法律顾问，弱化了总会计师或财务部门的作用;有的高校财务审核职能应有的作用不发挥，过于依赖领导指示和签字;还有的高校财务人员在审核报销经济事项时，认为会计人员只需对报销票据进行合规性审查，对发票中经济事项背后所存在的问题不闻不问;有的高校财务部门只简单认为是资产管理部门的事，与财务无关，对大型设备重购置、轻管理的现象不进行制止，导致项目绩效差，浪费较大。

三是内审监督流于形式。在现行的教育体制下，在科学管理的框架下，要让管理得到强化和有效落实，对系统运行效果进行评价，还需要内部审计进行支撑。内部审计是规范与监督高校权力运行的重要手段，在高校内部控制体系中发挥着非常重要的作用。但目前部分省属高校内审作用发挥不明显，出现了领导对内审部门重视程度不够、内审部门人员数量较少、审计独立性不强、权威性与综合素质不高、审计工作改革与创新能动性不够等问题。审计工作只愿做财务收支等传统项目审计，没有将单位内部控制建立与实施情况纳入审计范畴，有些审计流于形式，“走过场”的较多，触及高校管理中深层和敏感问题的少，内审监督效果不明显，尤其是高校基建、采购和校内法人单位财务管理容易游离于高校内部控制机制之外。

四是整体不联动。加强风险管控、规范权利运行、防止廉政风险，这些涉及到每个部门每个领导，绝不仅仅是财务部门的事，需要高校各个部门立足全覆盖，整体联动，共同参与，做到内控建设“一盘棋”。内部控制体系中的内部财务控制由财务部门主要担当，内部管理控制需由其他业务部门主要承担，内部风险控制则主要涉及到学校的重点岗位、重点干部、重点人群，需要他们共同承担。高校要减少发展风险，就必须注意整体控制工作的联动性，切实实现由单一内部财务控制向以风险为导向的综合性内部管理控制体系转变。

五是业财不融合。随着高校办学自主权的提升、规模的扩大，高校在复杂环境中面临的风险也是前所未有的，要规避风险，就必须做好内部控制。但内部控制是个大系统，它体现在高校工作的各个方面，是一种全方位、立体式的控制。要获得较好的控制效果，高校的财务部门与各业务部门必须通力配合，主动深入其他业务部门进行分析、了解与挖掘，不能就财务而财务，只做报账、做账、算账等事务性工作，对其他业务工作不了解、不深入，财务工作接“地气”少，业财不融合。

六是责任不追究。由于高校缺乏有效的内部控制制度，内控制度有规不遵、有章不循、流于形式、形同虚设，导致内控制度威慑力不够，政策没有有效落地，对重点资金、重点事项、重点领域没有重点方法，“能力”与“责任”不匹配，加上高校管理者不同于企业管理者，大都是“专家治校”，少有经过市场的洗礼，抗风险能力较弱，对政策的敏锐性、洞察力有限，对校办产业和二级独立法人单位信息掌控不到位，没能有效监管，发现问题不及时，对出现的问题也是常常姑息迁就，感性有余，理性不足，对科研经费的不正常使用等高校共性问题法不择众，责任追究不到位，久而久之，内控就自然成了“摆设”。

本文来源：中国会计报；作者：董飚