实例八：广晟资产企业


　　具体思路：
　　集中资源加快发展:四大主导产业(电子信息、有色金属采掘加工、工程建筑房地产物业、酒店旅游及相关产业)，培育专业化、集约化、规模化的一级集团企业，确立广晟重点扶持对象和发展方向。
　　全面推动资产经营加快资本扩张:一是依托利用“中金岭南”上市公司，注入优质资产和优良项目， 盘活存量资产和搞活国有股权，充分发挥上市公司在资本市场的融资作用，以实现资产优化重组和资本的合理扩张;二是重点发展高 科技项目和较具实力及发展前景的企业二板(或香港创业板)上市;三是进一 步利用有形和无形资产，实现银企合作，进行国内国际融资。
　　综上所述，该公司集团的管理模式将表现出战略控制模式的如下特点:
　　强调对下属企业集团的授权经营方式与资产经营公司作为投资者的及时和定期的监控方式的高度结合;
　　从控制的焦距点看，主要强调资产经营公司通过全面预算对全年指标的下达、资源的调配以支持年度目标的实现和行动计划的完成;通过对下属企业的财务和会计信息的随时或定期查询、报告和分析，发现计划执行过程中产生的例外和异常并及时采取行动;
　　从绩效考评的KPI看，侧重于财务指标，适当考虑业务指标。
　　链接:战略管理的小知识
　　战略目标的制定与企业其它管理阶段有着密切的关系，构成了以战略目标为先导的企业绩效管理循环，如图所示:
　　企业绩效管理循环图
　　企业绩效管理循环图
　　企业绩效管理循环图
　　该循环包括将战略目标分解成年度目标、拟出实现年度目标的行动计划;根据行动计划对人、财、物 资源的投入要求编制年度预算进行资源配置;对预算的执行过程进行监督、报告;对报告进行分析以了解企业的经营风险、财务风险，实际与目标或预算的差异，并在报告的基础上形成对企业效绩的评价，分析和评价的结果可能会影响到实际的执行过程，也可能影响到年度目标的调整、战略目标的调整，今后目标的制定。
 
　　实现战略目标所面临的风险
　　广晟公司在战略目标确定以后，面临着如何实现战略目标，如何避免或减少实现战略目标过程中的风险和不确定性，以及保证整个公司系统的人、财、物力等资源都是被有效地运用于企业的战略目标的达成，这些都是企业所必然面对和要解决的问题:
　　1、集团的监管问题:如何使总部做到将国有资产授权成员企业经营的同时确保国有投资人(也就是资产的委托人)对成员企业经理人(也就是受托人)的监督权和知情权，减少委托人和受托人之间存在的信息不对称性、滞后性和由此而扩大的投资人决策中的风险和职能失位。
　　2、经营决策和战略决策问题:集团公司是否需要调整在不同行业的资源投入，还是维持当前的局面?或是从该行业中逐步退出?一个投资项目是否可行，投资回报是多少?集团成员企业在哪些方面比行业竞争对手做得较差，原因何在，如何改变这些方面?
　　3、成员企业绩效考评问题:作为国有资产经营公司应该从哪些指标来考核集团各成员公司，才能既实现短期的资本获取收益和增值的目标，又能实现国有资产长期保值、增值的目标?而且，这些指标的具体数值多少才是合理的?不同行业和企业规模如果用相同的 标准考核显然是不合适的和不公平的，如何确定不同行业的考核标准?
　　4、业务扩张与人员能力的问题:出于社会稳定的需要，在尽量不调整集团企业现有大量的军队转业家属和原有职工的这种人员结构前提下，如何快速解决业务操作标准化、管理制度化的问题?如何避免业务高速发展带来的工作量剧增，而导致人员劳动条件恶化，管理成本上升的后果？

 
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