俞银贵同志结合集团“十二五”战略规划，加强战略规划和财务管理工作的贯通性，充分发挥融资租赁、项目融资等金融服务方面的优势，深入推进商业模式创新，不断提升金融管理、资本管理、资金管理等的服务水平，推动集团产业发展转型升级。

 

　　面对越来越激烈的市场竞争，能否为业主提供融资支持往往成为能否获得订单的关键因素，俞银贵同志带领财务团队大力加强项目融资模式创新，不断提升融资服务能力，在国内项目和国际项目中充分发挥作用，为上海电气各产业集团的市场开拓与销售提供更有力的支持。

 

　　随着中国企业的“走出去”策略的实施，上海电气的海外业务量逐年增加，从设备出口商逐步转变为工程总承包商，单个项目的合同金额巨大，且涉及海外支付。随着业主所在国市场化程度的提高，传统上业主获得国家主权担保以规避风险的项目越来越少，单纯的商业项目越来越多，在这种情况下如何既能为业主提供项目融资，又能有效规避风险是集团急需解决的问题。俞银贵同志主动拜访、协调各家金融机构，为业主争取到a1的融资方案。以印度莎圣项目为例，整体项目涉及金额40亿美元，其中上海电气提供了13亿美元的设备，业主需要整体融资30亿美元，中方需要组织其中的11亿美元的融资，整体的融资安排采用了国际通用的项目融资模式，中方银团与美国口行、国际银团、印度当地银团共享抵押物的结构创造了迄今为止中国企业“走出去”项目的最复杂、*7型的模式。由于本项目融资安排的复杂程度，项目几近无法推进，俞银贵同志在项目审批及推进遇到困难时，积极协调银企及政府关系，使得项目几次起死回生。业主通过莎圣项目的融资安排，充分认可了上海电气的能力，因此与上海电气签订了总额82.9亿的框架采购协议。

 

　　在国内市场，上海电气同样面临着竞争对手的激烈竞争，在面对业主无力自主解决项目资金的情况下，有些竞争对手采用了无担保的垫资模式来获得项目合同。但俞银贵同志创新的将融资租赁模式引入了电站建设项目。以新疆天富项目为例，在获取了对方上市公司股权质押及集团全额担保的情况下，采用了融资租赁加延期付款的融资模式，既推进了产业的项目执行，又获取了金融利益，同时降低了集团风险。该项目的顺利实施，为上海电气进一步开拓国内市场、接到后续订单奠定了基础，并在此之后又获得了新疆天业项目等的订单。

 

　　截至2013年三季度末，通过融资租赁的方式已累计促进集团设备销售额超过60亿元，有效应对了宏观经济金融环境的波动和市场竞争压力，有力地推动了集团产业的发展。