越秀集团1985年在香港成立。26年来，越秀集团充分利用国际国内“两个市场”、“两种资源”，形成了国际化的视野和定位，并逐步形成了以地产、交通基建、金融证券为核心产业的“3+X”现代产业体系。截至2012年中期，越秀集团控股总资产超过1400亿元人民币。越秀集团旗下控有越秀地产（00123.HK）、越秀交通基建有限公司（01052.HK）和越秀房地产投资信托基金（00405.HK）等三家香港上市公司（基金）。除地产与交通基建之外，越秀集团的另一个核心主业金融产业拥有证券、期货、基金、产业投资、融资租赁、小额贷款等业态及穗港两地金融平台。
 
　　2010年，越秀集团“举全集团之智”进行科学的、系统的“十二五”发展规划，明确集团的战略目标为“到2015年，集团总资产达到2300亿元以上，年复合增长率15%”。集团的战略定位也进一步明确为“致力做强做大现代服务业，改造提升传统产业，谋划战略性新兴产业，打造既有强大投融资能力，又有持续发展后劲的现代国际化企业集团。”
 
　　唐寿春先生任越秀集团副总经理，协助总经理工作，分管集团财务部、法律事务部、并协助梁凝光副董事长管理资本运营工作。唐先生在大型房地产项目的策划及运营管理、大型企业财务管理及资本运作方面经验丰富。其率领团队参与了集团众多管理优化工作，对管理工具的筛选、企业层面的应用有丰富经验及独到见解。其负责绩效管理的主要团队成员和分管的领域为：吴炜先生，现任越秀集团管理部副总经理，系越秀集团平衡计分卡管控指标体系建设项目的工作组主要负责人；陈静女士，现任越秀集团审计部总经理，主持集团审计及风险管控工作，参与平衡计分卡管控指标体系评价与持续优化。
 
　　“平衡计分卡是一种技术、方法，它必须有合适的土壤才能茁壮生长……上述企业体制的建立与完备是优秀管理方法得以应用的土壤。有此基础，平衡计分卡才得以在于越秀集团发挥效能。”
 
　　为选取合适的管控指标体系，越秀集团董事长和总经理亲自组织和布置工作，最终选定了BSC为越秀集团的管控指标体系。唐先生对此总结道：“我们感受到国有企业在中国市场经济转轨中推行BSC实属不易。从2010年推行至今已初见成效，在广州地区的国有企业中起到一定示范作用。”
 
　　首先，集团的战略定位非常明晰。国际化视野和定位为越秀集团的“十二五”规划明确了基调，集团据此自上而下地宣贯了其战略定位，唐先生说，“没有这个基调与导向，就无法分解绩效目标。”因此，战略定位的清晰与认同感，是推行BSC管控指标体系的首要基础。
 
　　其次，集团的管控体系模式已定型。越秀集团目前的管理体系为“强总部管控下的专业化经营”管控模式。总部和下属企业各自该承担的责任和使命非常明确。总部成立了五大管控中心，把握战略管理、各板块的资源筹集和配置、绩效考核、集团层面的风险管控等工作，不再承担具体经营业务。下属企业承担具体的经营工作，承接战略分解下的具体经济业绩指标。企业内部已形成“管理层（强总部）–授权层（二级板块集团）–经营层（各运营公司）”的管理层级架构。在此基础下，BSC的指标设置的导向性和侧重点得以明确。
 
　　最后，集团已实现了管理体制及机制的根本改变。越秀集团虽是国有企业，但在我国市场经济转轨中较为成功地实现了企业管理体制和机制的市场化、企业化和专业化，为管控指标体系的落地提供了开放的平台。
 
　　唐先生精辟地总结了越秀集团顺利推行BSC管控指标体系的背景和基础：“平衡计分卡是一种技术、方法，它必须有合适的土壤才能茁壮生长。上述企业体制的建立与完备是优秀管理方法得以应用的土壤。有此基础，平衡计分卡才得以在于越秀集团发挥效能。”
 
　　促进资产质量和经营质量提高：通过管控指标的监测，客观展现企业的业务水平、前后阶段的发展变化，协助企业识别长板和短板。
 
　　促进市场化经营机制的形成：通过指标的考核，为推进市场化的薪酬体系和激励约束机制形成支撑。
 
　　定量指标：目前集团在BSC管控指标体系的四个维度内均建立了定量指标库，每年从指标库中选取7-8个
 
　　指标，对各经营单位进行考核。各单位所适用的指标不尽相同，需因应公司发展阶段而定。由于越秀集团现阶段的管理精细化程度未能支持完全采用量化考核指标，因此在设计指标的时候进行了“本土化”改良，对细化指标予以补充和完善。
 
　　定性指标：每年根据集团战略和年度工作规划数据拟定，针对年度重要工作事项的完成情况进行打分，
 
　　例如人力资源建设、信息系统建设等基础建设工作。定性指标主要适用于承担基础建设及基础管理工作的部门和单位。
 
　　加减分事项：在上述两种基础指标外，集团增设了“加分”和“减分”事项，以进一步增强BSC管控指
 
　　标体系的导向性。加分事项通常为鼓励性质，如技术创新、新增专利等；减分事项则为公司管理的底线，如安全、质量等事项。
 
　　越秀集团的管控指标体系框架
 
　　吴炜先生介绍道，越秀集团的平衡计分卡管控指标体系总体框架由三大模块的指标组成：
 
　　闭环式的自我完善机制
 
　　BSC管控指标体系的设计数据起源于集团的五年战略目标，继而细化至企业年度经营计划，再依据年度经营计划分解出各类经营单位应承担的绩效指标。为保证指标选择和设置的合理性，考核指标初步设定后需要经过集团审计部的合理性审计，方可移交至人力资源部门作为本年度考核和晋升的依据。
 
　　陈静女士介绍道，在指标设计和考核环节，相关职能部门设置了开放的渠道以供考核部门和被考核单位沟通指标的合理性。每年年初和年中，人力资源部会与被考核单位（或部门）沟通上半年考核结果和下半年计划，确
 
　　一把手对管控指标体系建设切实的重视与参与：[*{a}*]的重视程度牵引着整个集团人员对新指标体系的认
 
　　可程度和执行力度。越秀集团董事长和总经理在BSC管控指标体系建设初期即亲自上阵组织和布置工作，参与对各类备选管控指标体系和绩效考核方法的研讨和最终的体系选择。其关注度一直贯穿至体系建设阶段的收尾。这种自上而下的压力和推动力是BSC管控指标体系推动成功的关键。
 
　　全面的培训：BSC管控指标体系建设项目过程中，经营班子及体系建设部门在全集团范围内分级组织培
 
　　训。董事长及总经理率先组织授课，亲自为管理层培训有关理念和实施计划，然后由管理层推进至各级员工，协助员工了解BSC的概念以及它对公司、对个人的意义和作用，继而讲解两者之间的联动关系。
 
　　职能部门坚定的推动：以管理部为代表的职能部门从管控指标体系选型、BSC指标设置及标准值拟定、
 
　　考核实施与兑现（挂钩奖金、评定晋升）至BSC管控指标体系的反馈与改良，全程予以推动及密切监控，及时应对变革带来的各种风险。
 
　　认上一阶段考核结果的正确性并了解被考核单位（或部门）对下一阶段的考核指标是否需要提出申诉或调整。沟通达成一致意见后，双方再以书面形式确认考核结果和后续指标；此外，审计部门每年例行实施的年度绩效审计，实际上建立了一个与被审计单位沟通绩效实施和考核情况的平台。审计部将收集和汇总被审计单位对绩效指标的建议和意见，反馈给集团管理部作为优化指标的参考。
 
　　至此，BSC管控指标体系的整个运作过程已形成闭环，并在循环中持续自我审视和优化。
 
　　纵观多数企业实施BSC的案例，最常见的阻力便是企业员工对绩效考核所带来的不适和反弹，这种负面因素亦是导致BSC管控指标体系“形在而神不在”的常见诱因。因此BSC管控指标体系实施过程中的变更管理是对管理层的一项挑战。越秀集团在全集团推行这一崭新的管控指标体系前亦预示了这项挑战的存在，因此额外注重全过程的[*{a}*]力牵引和理念宣贯工作。唐先生坦言，如果没有一把手自始至终的重视和推动，越秀集团的BSC管控指标体系推行绝不会取得目前可见的实质性的成果。稍有不慎亦可能沦为一项“业绩工程”，有形无实。除了[*{a}*]力的牵引外，面向各级员工的培训以及牵头部门坚定的推动力也是保障BSC管控指标体系在越秀集团顺利融入管控体系的“左右护法”：
 
　　经过两年多的推行和持续宣贯，越秀集团的BSC管控指标体系已初见成效。唐先生回顾了BSC实施前后集团所产生的变化，认为首先可见的成果是该体系一定程度上促进了集团战略与事业计划的实施与完成，在这一点上BSC的牵引作用功不可没。
 
　　此外，得益于BSC管控指标体系自身的特性，突破了过分关注传统财务指标的局限性，强调设置均衡的指标体系对企业进行全面系统的评价，引导既关注结果，更注重过程的考核指标，有利于企业可持续发展能力的培养，亦一定程度上弱化了传统考核方法所衍生的利润挂帅、关注短期目标的问题。
 
　　对于集团员工而言，BSC管控指标体系最显而易见的成果便是实现了相对公平的考核。虽然目前尚未实现全部使用量化指标，但是整体而言这种体系化、全面化的考核避免了员工产生“凭[*{a}*]的印象评判工作成果”的感受，比较有效地促进了企业内部的良性竞争。
 
　　“一把手工程”的成功因素和实质性成果
 
　　唐先生[*{a}*]及参与了越秀集团多项管理工具的引进和推行，对于管理工具在企业的应用有独到的见解。“先进的管理方法在企业需要灵活应用，重在精神的吸纳，而不仅仅是形式上的模仿。许多先进管理方法在国内企业中水土不服，可能也是生搬硬套所致。”管理者需要参透先进管理工具的精神和实质目的，将其内化为适用于本企业的应用模式方可顺利推行。以BSC管控指标体系在越秀集团的应用为例，由于企业尚未具备完全使用量化指
 
　　“平衡”精神的融入和内化
 
　　标的基础，越秀集团研究出补充性的定性指标及加减分项，以弥补量化不足的缺陷，同时达到了“平衡”的基本目标。此外，唐先生认为绩效考核指标应体现企业主要管理者的意志，因此在四个维度中该选择哪些指标进行考核，需依据现阶段的管理目标进行选取，并赋予适当的权重去牵引管理目标的达成。盲目追求四个维度的均衡也并非BSC管控指标体系的初衷。
 
　　目前，越秀集团的BSC管控指标体系构建阶段已初步完成，基本实现了建立一套科学、公平的绩效考核体系的目标。然而唐先生认为解决“公平”只是BSC管控指标体系浅层次的作用，更深层次的作用是促进核心能力的定位与培养。“核心能力”决定了企业竞争力与长远发展能力，并非每个企业都具备核心能力，各类型企业的核心能力也不一样。就越秀集团而言，“3+X”现代产业布局下各个专业板块的核心能力需要继续挖掘和明晰，并通过绩效考核体系牵引其发展和强化。比如房地产板块下商业地产和房托平台的互动能力，交通板块下的管理层卓越的投资收购判断力等，是否是越秀集团的核心能力？管理层将继续深入探讨。

 
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