开滦集团始建于1878年，至今已有137年的历史，创造了多个中国近代工业的*9，享有“中国煤炭工业源头”和“北方民族工业的摇篮”等盛誉。开滦集团的快速发展，既为管理会计作用的发挥提供了广阔平台，也得益于广大开滦会计人面对现实、解析过去、控制现在、筹划未来，为管理层预测决策、规划控制、责任考评提供科学及时高质量的财务信息，得益于开滦会计人管理会计的实践与探索。

　　为提升财务管理工作水平，从2006年11月起，开滦集团启动了财务战略的研究制定实施工作。

　　《开滦（集团）有限责任公司财务战略》确定了“一个总体目标，四大总体思路，十二大具体战略”：一个总体目标即“健全体系、积极转型、提升价值、支撑战略”；四大总体思路即“搭建开放融资平台、积极获取和管理现金资源，探索多元管控模式、加强集团对子分公司的财务治理，强化财务控制力度、充分发挥财务管理功能，构建战略保障体系、支撑财务管理战略实施”；十二大具体战略即“融资战略、投资管理战略、收益分配战略等。

　　《开滦（集团）有限责任公司财务战略》从2008年1月开始全面贯彻实施后，形成了不少好的经验。一是领导高度重视。集团公司董事长亲自对财务战略的实施进行专题部署，总经理亲自做动员报告，成立由总经理任组长的财务战略实施领导小组并下设办公室具体组织全面实施工作。

　　二是开展宣传培训。围绕财务战略的制定实施，集团公司党委理论中心组进行专题学习、举办领导干部培训班、邀请专家进行专题培训。三是搞好规划分解。每年制定实施规划、确定实施重点、逐级制定落实方案，保证战略实施工作的有序开展。四是实现部门联动。

　　谋实施集思广益、抓重点密切配合、促落实融入工作。五是定期督导落实。实施办公室按月调度、领导小组半年督导、重点实施措施纳入总经理办公会调度日程、及时编发财务战略实施简报等措施。

　　集团财务战略的实施取得了显著效果：一是对财务战略必要性的认识空前提高，实施财务战略的主动性进一步增强。二是财务管理的中心地位进一步强化，财务会计工作的内部环境得到进一步优化。三是重点问题解决取得实质性进展。通过集团公司财务战略实施规划确定的37项战略举措、2008年重点实施措施28项和2009年重点实施措施19项的积极推动落实，使集团公司生产经营中重点问题的解决取得了实质性进展：筹融资方式获得突破，短期融资券20亿元和企业债券20亿元以及14亿元中期票据均成功发行；税收筹划效果显著；确立了现金预算在全面预算体系中的核心地位，有力地推动了集团公司有关部门的管理创新。

　　2005年3月28日，集团公司决定：“用二到三年时间，建成以管资金为核心、管人与管事相结合、程序合理、运转科学的集团公司财务集中管控模式”。

　　到2007年底，包括8个有机组成部分的集团财务集中管控体系构建完成。一是资金集中是核心。开滦集团资金结算中心于2005年10月1日正式组建并全面运行：统管了资金收付、统一了对外融资、提高了资金效益。二是人员统管是手段。研究制定了《财务负责人管理暂行办法》和《财务负责人考核办法》。三是全面预算是平台。实现了编制全面覆盖、做到了强化预算调控、落实了考核抓住重点。四是风险防范是关键。按季度逐级分析并确认财务风险、落实企业风险防范化解责任并考核结果、全力化解重大财务风险。五是政策统一是根本。统一集团财务政策，每年初研究制发当年《开滦集团公司财务政策》。六是财务监督是保障。通过督导执行，推动财务政策执行到位、会计制度实施到位。七是会计信息是基础。建立实施确保会计信息报告真实的责任体系及惩处会计造假制度。八是考核评价是支撑。突出发展战略导向、集团管控导向、整体利益导向、合法依规导向。

　　开滦集团从2008年3月起开展了内部控制体制建设的实践。开滦集团内部控制体制的基本框架包括组织体系、制度体系和责任体系。

　　《开滦集团公司内部控制制度》从2010年1月起在全集团全面实施。一是制定实施方案。对内部控制制度的实施主体、部门责任分工、实施步骤及要求等做出了规划安排。二是开展宣传培训。三是落实实施分工。制定印发了《关于《内部控制具体规范》及《内部控制手册》实施责任分工的通知》。四是按月调度督导。五是组织专项检查，组成两个检查组，开展内控制度实施情况专项检查，并针对存在问题专门组织整改。六是开展实施评价，制定下发《关于开展2010年度内部控制有效性评价的通知》。七是进行问题整改，审计监督办公室下达“关于《开滦集团2010年度内部控制执行情况评价报告》的整改意见”。八是报告整改结果。2011年12月，集团内控审计监督办公室组成审计组，对整改落实结果进行核查。

　　2008年四季度以来，开滦集团深入开展了全面成本管理工作，构建了具有开滦特色的全面成本管理工作模式。

　　得益于全面成本管理工作的深入开展，开滦集团2009年原煤制造成本比预算降低6.66元/吨，同比降低11.16元/吨，节支35913万元；坑木单耗同比下降8.94立方米/万吨，钢材单耗同比下降0.79吨/万吨，电力单耗同比下降1.34度/吨；2010年原煤制造成本比预算降低7.05元/吨；坑木单耗比预算降低3.59立方米/万吨，钢材单耗比预算降低0.39吨/万吨，电力单耗比预算下降1.44度/吨；后勤服务供水、供电收缴率提高实现增收2706万元。

　　为进一步提高经济运行质量和效益、解决生产经营中的突出问题、全面开创全面成本管理工作新局面，开滦集团从2010年下半年开始，深入开展了扭亏增盈工作。2011年，集团所属二级公司全部完成了扭亏增盈目标，集团公司重点督导的三级亏损单位均实现了大幅度减亏或扭亏，全集团减亏增盈额达59402万元，比扭亏增盈奋斗目标增盈38946万元。

　　为响应财政部全面提升管理会计工作水平的号召，推进集团公司多年来财务管理创新、发挥管理会计作用并取得更好的效果，2014年10月，集团公司正式印发了《开滦集团公司财务能力评价办法（试行）》，并从2015年1月1日起全面实施。

　　开滦集团公司制定财务能力评价办法，旨在发挥三个方面作用：一是评判标准。财务能力评价办法对集团公司每个单位的财务会计工作提供了一个客观的定量分级评价标准，工作好坏由按此标准得出的评价结果说了算。二是学习教材。财务能力评价办法是财会人员履职尽责的教材，是新员工入职培训的学习标准，是提升财会工作水平的指南。三是提升管理。进行财务能力评价的目的是客观衡量每个单位的财务管理水平，通过评价找出存在问题，专项整改解决，从而促使财务工作得到改进、完善和提升。

　　按照“全面评价、突出重点、周期进行”的原则，实施财务能力评价，重点是实施好三项程序：一是制定评价方案。《开滦集团财务能力评价工作方案》规定：从2015年开始，利用三年时间实施并完成*9轮对所属单位的财务能力评价工作，并将独立核算且资产规模在10000万元以上的39个生产经营单位纳入*9轮财务能力评价的范围。二是单位开展自评。今年财务能力评估的全面自评阶段从4月1日-4月30日，由东欢坨矿、中润公司和滦宝公司分别对照《财务能力评价办法（试行）》的评价内容、评价标准和评价要求，全面开展财务能力评价自评工作，明确整改目标，并于4月30日前提交自评报告。三是实施现场评估。从5月1日-5月31日，在被评单位提交自评报告的基础上，集团公司评价工作组赴各评价单位实施现场评估，抽查会计账薄、会计报表等文件资料，编制评价工作底稿，并进行评价打分，明确下一步整改工作的主攻方向。

　　突出强化3个环节。充分发挥财务能力评价的作用，推动集团公司财务会计工作不断取得新进展，要突出强化3个环节的工作：一是出具评价报告。从6月1日-6月30日，集团公司财务能力评价工作组依据各单位自评报告，总结成绩，找出问题，明确整改方向，形成《财务能力评价报告》。二是推动结果运用。《财务能力评价报告》要在一定范围内适度公开，接受集团广大员工的评判和监督；提交上级主管部门，作为企业申请政策支持的参考依据；提交集团公司，作为完善财务管理工作的参考资料；反馈被评价单位，作为其改进经营管理的参考资料。三是做好问题整改。从7月1日-9月30日，集团公司针对财务能力评价发现的问题组织专项整改：落实整改责任、提出整改要求、限定完成时限；各被评价单位针对《财务能力评价报告》中提出的问题和管理建议，按照集团公司部署及时进行整改，形成“财务能力评价整改报告”上报；集团公司将及时通报整改结果，达到提升财务工作水平的目的。