董俊峰
 

　　截至3月31日，已经公布年报的10家上市银行赚取的利润超过9400亿元，占A股已经公布年报的1000多家上市公司年度总盈利的六成以上。银行业的总资产超过了131万亿元，在中国的金融市场里是绝对的巨无霸。即便如此，银行却依然被互联网大佬诟病，“银行不改变，我们就改变银行！”
 

　　耶鲁大学经济学教授罗伯特·希勒在《金融与好的社会》一书中提出了金融民主化的概念，中国投资有限责任公司副总经理谢平在《互联网金融模式研究》一文中也从一般均衡理论出发，提出了互联网金融会颠覆银行、证券、基金等传统金融机构，创造出在直接融资和间接融资之外的第三种融资模式。
 

　　央行行长周小川在全国人大记者招待会上，针对这一问题给出了兼收并蓄的答案。监管部门认为阿里金融等新的互联网金融形态对现有银行和金融体系是一个强刺激，会推动金融创新，提升普惠金融，促进金融服务主体多元化。
 

　　在这样的语境下，互联网金融成为一个炙手可热的话题。
 

　　互联网金融动了谁的奶酪？银行在互联网金融的演进中如何竞合谋变？围绕这些问题，笔者进行了一些思考和梳理。
 

　　银行和银行之间的竞争是同质化的金融产品和服务的竞争。而互联网金融新进入者和银行之间，是对互联网信息技术应用水平的竞争，更是传统金融业态与互联网思维方式及互联网商业模式间的竞争。互联网新进入者已经在银行的个人金融(如国际汇兑、跨境支付、理财产品代销及虚拟信用支付等方面)、公司金融(如阿里小贷和快钱供应链现金管理等)、综合经营(如“三马”合资筹建众安保险)和跨境服务等领域发展新的服务模式，拓展服务的边界，降低服务的门槛，提升服务的黏性。因此，除了需要高资本消耗支持、高深金融技术运用或者法定执业资质限制之外的金融服务，理论上都有被技术脱媒或者互联网脱媒的可能。
 

　　笔者认为，互联网金融虽然来势汹涌，但并不是洪水猛兽，银行没必要叶公好龙，更不能掩耳盗铃。银行的危险不是主要来自互联网金融，而是来自利率市场化、金融自由化。吃丰厚利差的时代即将过去，同业竞争会日趋加剧，必须做出改变以迎接挑战。再者，银行的当务之急，是需要采取开放的胸怀去拥抱互联网金融。在财务目标之外，在互联网金融的投入上需要做战略布局，对技术要有前瞻思考，对客户体验要高度重视，不能离一线的大众需求太远。另外，要采取开放的态度与其他互联网金融新进入者去跨界合作，挖掘双方在风险偏好和数据维度上的互补空间，争取在互联网金融创新和发展中互补共赢。
 

　　在战略布局及战术调整上，笔者认为银行业可以从以下几个方面去做一些探索。
 

　　首先，需要创新和提升电子银行。在这方面，*9，要大力提升现有网银及其他电子银行渠道的客户体验和交易活跃度。有媒体报道称，截至今年4月，中国各家商业银行的网上银行客户总数已经超过6.5亿，电子银行的交易替代率均超过60%，已经成为银行提供金融服务的主渠道。银行业越来越注重金融产品在电子渠道销售的产品设计界面和客户交互体验。为了提升可用性，建议在产品研发阶段引入可用性测试和“客户之声”、焦点小组等技术和手段；建议通过绩效杠杆，加大网点客户经理对客户柜面交易向网银等电子渠道迁移的引导力度；建议在物理网点布设无线路由器，锁定访问本行网银服务的iPad等移动终端，方便客户在网点体验手机银行和网银tablet版产品和服务。第二，丰富多元化的移动金融APP应用。各家银行都基于iOs和Android平台开发了APP客户端应用，金融服务轻量级应用和“小件化”，开始在细分客户市场形成需求。因此，银行应考虑根据客户细分，提供金融产品在互联网尤其是移动互联网的客户端定制化部署，使客户可以自主决定在诸多移动金融服务中的个性选择和灵活下载。第三，借助云服务和社交网络思维提升电商化销售能力。亚马逊的成功在于把实体世界的丰富商品(上到航天员吃的压缩饼干，下到垂钓时用的诱饵蚯蚓)通过电商化模式进行长尾销售。银行的产品除了能够在网点通过客户经理面对面销售之外，通过云服务的模式，可以将传统的销售主体、销售对象和销售场景以互联网金融的思维方式解构后再重构。金融产品的本质是一个可以量化到参数的合约，没有物流的羁绊，其实更适合电商化销售。建议具有较大规模电子银行客户基础的银行，可以建设低门槛的金融产品在线销售平台，利用卡基支付的模式完成注册和支付。第四，提供“一云多屏”的电子渠道整合服务。银行的渠道、产品往往囿于业务和技术架构设计初期没有考虑跨渠道协同而彼此割裂，形成一个个服务或产品的“竖井”，这种以银行为中心或者以部门为中心的渠道和产品设计远远不能适应客户多渠道一致性体验的需求。因此，银行应该借鉴淘宝和腾讯等互联网公司，在IT底层搭建多渠道共享的开放平台和渠道总线，在业务应用层规划“数据在云端，服务在终端”的“一云多屏”协同服务。然后通过渠道融合设计和流程再造与优化，发挥银行物理网点面对面服务和电子银行在线互动营销服务的线上线下协同优势。
 

　　其次，提升供应链金融和电商金融服务能力。随着电子商务的不断发展壮大，国内贸易、电子制造业、零售业等传统行业越来越意识到互联网销售在渠道成本和营销成本上的优势，开始电商化转型的*9阶段；而到了电商化转型的第二阶段，除了解决线上支付和结算之外，在线融资成了题中之义。钢铁和有色金属等会员制大宗商品交易所，希望为交易平台的会员提供融资服务；京东和苏宁等电商平台以及华为和联想等供应链核心企业，都开始谋求为上游供应商和下游分销商提供供应链融资服务。银行可以和上述平台或核心企业合作，整合线上申请、线上审批和线上放款的全流程在线融资系统，与对方的ERP或交易平台实现系统对接。平台和核心企业提供增信支持，银行接受以合作方为供应链融资中介的贷款需求包，拓展供应链融资业务规模与客户群，同时利用融资中介的担保机制控制资金风险。
 

　　再者，以电商化方式搭建大众化的泛资产管理平台。在综合经营的框架下，以电商化方式销售银行集团内的金融产品和服务。同时，在品牌和流量的支持下，吸引非银行金融机构定制适合电商化销售的资产管理产品，提供适合大众在线购买的保险、理财产品。在资产管理产品销售平台的服务模式上，可以引入SNS和LBS等社交网络、移动互联元素，以APP或瘦客户端等灵活接入方式提供专业化的投资理财以及金融社区服务，引导客户和客户的交流和互荐，同时植入相对权威和友好的专业化信息服务(如排行、筛选、比较等增值服务)，辅助金融消费者决策。让客户在平台上拓展金融投资经验互动分享空间，靠口碑传播吸引人气，提升影响力。
 

　　最后，以数据合作代替数据之争。在互联网金融生态下，银行可以有管理地开放多年积累的客户信息和交易数据，当然是在合乎监管规定和保护金融消费者利益的前提下，有风控、有限度的开放。而开放的另一个关键，是开放的对象要选准选对，可以在互换数据的前提下开放，比如与外界海关、工商、税务共享数据，完善银行自己的数据仓库。与公共部门开展数据合作的同时，银行可以考虑与支付宝等第三方支付机构和京东等大的电商平台开展数据合作。利用双方各自的数据优势、风险偏好的不同，设计数据交换模式，演绎全新的金融产品和服务。如此一来，海量的多维数据可以让银行的贷款成本极大降低，而业务处理速度和范围极大增强。当银行在上述模式下与合作伙伴达成共赢，将形成一个多维度的数据集市，会大大提升数据挖掘和数字化营销水平。
 

　　对于正在冲击银行业的阿里们，笔者建议做互联网金融不一定要做银行。金融是有门槛的商业形态，做金融不一定要做银行，做金融不意味着必须直接替代银行，与银行合作提供金融服务，应该是互联网金融后来者的a1选择。除此之外，要找准a1定位。非银行互联网金融后来者比较明智的定位是在线金融数据服务商+在线信用中介服务商+在线金融产品聚合平台。