继分拆中国业务的消息尘埃落定后，百胜餐饮集团迎来了近20年来*5规模的企业重组。新成立的百胜中国，将和东家百胜各为一家独立的上市公司，并管理肯德基、必胜客等旗下品牌的中国区业务，但分拆的前景多方都不看好。

　　出现这一情况并不意外，百胜餐饮集团在中国的业务，2/3以上来自于“当家花旦”肯德基，但肯德基等洋快餐企业在中国的发展近年来举步维艰，早已不复二十多年前刚进入中国市场时的辉煌与荣耀。

　　为什么肯德基中国以前一直是集团的宠儿，现在却变成了利润下滑拖累整个集团发展的“累赘”了？当年风光无限地嫁入中国“豪门”的肯德基，为何会变得“不幸福”甚至面临惨遭抛弃的危机，“中国结”又何以变成了“中国劫”？

　　与老对手麦当劳死磕了多年，肯德基在门店数量上一直是遥遥领先于麦当劳的。肯德基把功劳得意洋洋地归功于“本土化中国战略”：不仅推出油条、烧饼等中国特色产品，也在投资服务上采取风险较小符合东方人心理的加盟连锁方式；近期更在移动支付上盯上了支付宝背后4亿用户，支持支付宝下单、店面支付等，双方成为“基友”后，附近推荐的门店导流上也打得火热。

　　可以说，肯德基这20多年来，高管一直有“融入中国”的情结，下足了所有功夫要让其渗透进中国人的生活中。

　　但是，“稚嫩”的肯德基还是低估了中国本土化的难度和风险。

　　首当其冲的，就是一直在本土化，但从未成功地做出受欢迎的本土化产品的悲剧。比如，豆浆油条本是为中国市场量身打造的，但是卖得却不好，口味比不上路边摊，价钱却贵得多，加上开店时间都快赶上午餐了。而且所谓的高的菜单翻新率，也不过就是几个鱼虾汉堡变一下配方翻来覆去地卖，最后以失败告终。

　　说白了这种本土化产品只是简单的照搬复制，未能考虑到中国市场的接受度和消费潜力。

　　不甘心的肯德基又盯上了米饭这块香饽饽市场，主打汉堡的洋快餐开始买中式快餐。但是保守而单调的研发，让米饭套餐变得粗糙而简陋，最后被批“价钱贵还不如全家罗森的盒饭好吃”，纯属“用后妈的心做好饭”。最后又以失败终结。因此，表面上虽然打着本土化的旗号，但却一直创新疲软，跟不上消费市场的需求。

　　本土化的另一个冲击，是不断曝出的食品安全问题。苏丹红，速成鸡，禽流感，福喜事件，一个又一个浮出水面的负面新闻，不断侵蚀着肯德基在消费者心中的形象和信心。所以近十年来，肯德基一直在公关危机中疲于奔命，耗费了大量的精力来安抚消费者的恐慌情绪，重塑自身品牌形象。

　　肯德基主打鸡肉类食品，菜单不够商品销售单一，再加上餐饮行业受原材料和供应商的影响较大，一旦上游供应链出事，下游的门店也要跟着遭殃。信奉流程管理的外企，只有“办公室审计”，监管不严连带出事。加上健康餐饮的消费理念越来越深入人心，肯德基这样的洋快餐被定性为垃圾食品，属于不健康的烹炸食品，更是加剧了其生存的艰难。

　　主推本土化策略，但在深层的价值观上如果都不被接受，仅靠简陋产品翻新的浅表本土化何以持续？

　　百胜中国说到底就是肯德基中的问题。而肯德基在中国的整体营收和利润下滑，近几年来一直都在延续，早就不是什么新鲜事儿了。

　　早年的肯德基，在中国快餐市场还未成熟时，靠规模经营，广开分店迅速占下市场份额，确实过过一段比较风光的日子，也麦当劳等其他快餐连锁望其项背。但规模效益是一把双刃剑，单店效益下降可以靠扩张来挽救，但长期来看，无疑拉高了肯德基的运营成本，影响了利润。

　　选址对于餐饮行业来说，可谓是重中之重。肯德基门店覆盖多在一线大城市人流量密集的大型商业广场，但眼下中国地产价格的飙涨已让依靠优质地段谋生的肯德基苦不堪言。成本提升，为了维持盈利，只有靠涨价来弥补，但这与主打低档西式快餐的肯德基的自身定位又是矛盾的，因此利润空间也被大大压缩了。

　　这还不是最惨的。一线城市的快餐选择品种诱惑太多，不断进驻的新品牌不断抢占肯德基的市场。星巴克等咖啡店的数量增加，抢夺了肯德基下午茶时光的客源；蛋糕、甜点等优雅温馨小店铺也分走了肯德基的部分潜在客流。可以说，肯德基开在哪里，四周就是十面埋伏和层出不穷的竞争对手，不光光是与麦当劳等同类对手竞争了。

　　而外敌临近，肯德基自身也无力回天。自身快餐的简易环境不可能为消费者提供一个舒适的用餐环境，如果星巴克等选择多了，风格简单的肯德基必然是被追求格调和情怀的年轻主力消费人群所嫌弃的。

　　有人可能会问，一线城市竞争高度白热化、多样化，那怎么不去二三线城市开拓市场？但肯德基的中小城市扩张也走的不顺，华莱士、德克士等具有成本优势的品牌早已抢占了二三线市场。失去了大城市以及省会城市优势的肯德基，到了这里，也注定要早早出局。

　　借着中国的人口红利势头发展起来的肯德基，实质上是在一个竞争不充分的市场中发展壮大起来的。进入中国时没怎么经历过市场的惨烈竞争就轻松实现了扩张，等到时局转变时发现已经回天乏力了。

　　在科技为生活服务的便捷理念催生下，一波O2O的创业浪潮悄然兴起。烧钱最多，竞争最火的，当属餐饮类的O2O。一个手机，一个订餐需求，一个应用，一条物流配送，就组成了餐饮O2O的整个链条。肯德基对待新事物的态度一直是比较慢热的，比如28年来首次接入第三方支付渠道——支付宝之前，都是用自己的网站和订餐app来死磕的，后来也不得不放下傲娇的势头，搭上支付宝。

　　团购，外卖的兴起，也蚕食着肯德基的客户群，固有人群的流失已经让肯德基雪上加霜，更有压力的是新的群体一出现就被多样化的需求给瓜分完毕了。缺少创业精神的肯德基，面对来自国内餐饮创业者的异军突起，竞争不充分的短板也逐渐暴露无遗。

　　时局在改变，但肯德基却渐渐跟不上这种速度，加上转型也艰难，新的利润增长点又一直难以出现，也难怪即使分拆了中国市场的业务，百胜中国也不被分析师们看好了。

　　回顾肯德基在中国的发展历程，像极了青春貌美的女明星嫁入豪门惨遭抛弃的悲情逻辑。

　　肯德基早年巧遇“豪门”中国市场（不充分竞争），凭借年轻貌美（洋品牌的新奇）风光过一阵子，但“丈夫”作为豪门的后代，自然要被家族事业等多重事情分散精力（其他餐饮品牌的市场瓜分）。随着年岁的增长，美貌褪去，没有其他的核心竞争力（创新能力不足），脾气也大了起来（运营能力低下，内部管理混乱）。有时髦的年轻貌美的小三出现（互联网+和O2O的兴起），发现自己已经追不上节奏了，而离婚更是没有勇气（离不开一线，二三线城市难以扩张）。于是终日郁郁寡欢，过得也不幸福，最后终于惨遭抛弃（中国市场的业务被东家分拆）。

　　伴随着一代人长大的洋快餐代表肯德基，是否能够通过分拆后获得变革的机会，甚至多年后是否还能在转角的街口看到，还得由市场和消费者说了算。

　　▎本文作者林梢玥，来源《金融看客》。更多精彩内容请关注微信号jrkanke，以独特视角，围观金融圈的新鲜事儿。