本文节选自《世界500强CFO的财务管理笔记》，作者郑永强
　　我们先来看看中国的团购行业的兴衰就可以知道：“发展对企业来说是必须的，但绝对不是*10的。”
　　中国团购行业的发展始于2010年，经过2年的“大跃进”式的发展，2012年已经发展到近6000家团购网站。国内各家团购网站纷纷投入巨资和人力，跑马圈地；同时采取各种营销手段。一时间，整个团购市场狼烟四起，竞争已经到了白热化的程度。这段团购网站火拼的时期，后来被形象的称作“千团大战”。而“千团大战”过后，整个团购市场则一片狼藉。根据中国电子商务研究中心和“领团网”团购*7数据显示，截至2013年底，全国总共诞生团购网站6246家，尚在运营中的网站数量为870家，倒闭率达86%。而其中最知名的倒闭网站非“24券”莫数。
　　“24券”的兴起
　　“24券”曾一直是中国排名前十的团购网站。2010年3月，创始人杜一楠带着十几个人在北京苏州街一个简陋的办公室中创业。那个时候包括创始人杜一楠在内，谁都没想到自己的企业在日后会拥有数亿的投资和5000人的团队。早期的“24券”在众多团购网站中，有一个明显的特点，那就是“快”。当拿到一小笔天使投资之后，杜一楠就把业务拓展到北京之外的城市，15天就在两个城市开了团购站点，短短几个月，到2010年年底一共在十个左右城市开通了业务，很快让月流水超过百万人民币。这就是“24券”的发展之“快”。
　　“团购大战”比赛伊始，杜一楠次以百米冲刺的速度起跑，“24券”进入了高速发展的阶段。2011年4月“24券”城市频道已经开通并超过200家，这仅仅是在“24券”成立后1年的时间。反观目前团购行业排名*9的美团网，当时总分站数量还不足100家。在这场“跑马圈地”的“团购大战”中，“24券”靠速度拉开与竞争对手的差距。
　　从2011年2月开始，“24券”走上了“快速膨胀”之路，员工数量一下子从近百人变成五六百人。当时，每个月人均流水在5万左右，业务规模业内领先。但是这段期间，正值团购网站头破血流做规模的阶段，很多团购网站贴钱进去冲规模，所以卖得越多亏得越多。尽管“24券”当时有公开报道中5个点的毛利，但也不足以养活所有的员工，有规模没利润是“24券”的常态。
　　2011年3月，“24券”在三里屯租了一层办公室，随后每个月增长一千人，很快就租了5层，在市场中的业绩一下子冲到全国团购行业排名第四。这个时候，杜一楠心里的希望是创造中国的“Groupon”（美国*5的团购网站）。在规模不断的扩张中，杜一楠尽管对诸如成本、管理等有过的一丝怀疑，但这些在高速发展过程中都被冲淡了。
　　借用一位知名媒体记者的话说：“当时团购不是怀疑团购的模式，而是怕速度不够快。当时大家都在想把财务流水和市场份额做上去，跑得够快，圈的城市够多，然后再拿到更多的钱，最后上市。”
　　的确也正是归因于“24券”高速的增长，风险投资源源不断的追加进来。从成立到倒闭，“24券”前后获得过六轮融资，投资方包括美国伟高达、鼎辉创投、VOV等知名投资人，六轮融资金额共计5000万美元。
　　“24券”的衰落

 
　　利润表最上面一行（Top Line）是“收入”，最下面一行（Bottom Line）是“利润”。2011年上半年之前，整个团购行业只关注“*9行”收入的高速发展，而从2011年下半年起，投资者越来越看重利润表的最下面一行“利润”，即企业的盈利能力。发展快但没有盈利空间的公司开始得不到市场的青睐。
　　投资者心态的剧变，导致整个团购市场才开始反思。团购网站开始认真思考如何形成商户资源壁垒、如何实现核心指标规模化、区域化运作怎样进入精细化阶段、如何破解营销难题、独特的模式创新是否可以形成等等外界早就开始质疑的问题。尽管在此之前，团购网站也考虑和关注过上述问题，但是没有一家公司认为这是致命的，大家以为只要做大市场份额，投资会在下一个阶段准时进入，在比赛冲刺的时候，谁都没精力顾及上述实际问题。
　　在问题爆发之后，高歌猛进的团购网站顿时遇到资金断裂危险。2011年10月，国内*5的团购网站“拉手网”向美国证交会提交上市申请，拟融资1亿美元。拉手递交的IPO申请显示，截至2011年6月30日，拉手网的累计亏损为4.742亿元人民币。当时，恰逢国际资本市场看衰Groupon的商业模式，因此拉手美国上市铩羽而归，同年拉手网CEO辞职，最后IPO只能搁浅。上市遇阻，资本又不愿进来，消费者热情下降，商家不肯让出太高毛利，团购的上市梦和洗牌梦一下子都破碎了。
　　也是2011年，从2011年6月到12月，短短半年时间，24券从6000人回到六七百人。据熟悉24券运营的团购人士透露，实际上24券裁员后很快回到健康运营，每个月能做两三千万流水，排名虽然有所下降，但依然排在前十里面，但是寒冬并没有过去。
　　整个2012年，团购充斥的新闻就是裁员和倒闭，截至2012年5月，Groupon股价已经下跌了50%，中国的团购网站也倒闭了数千家。2012年下半年团购网站走到冰点，据“团800”数据显示，2012年8月同比2011年鼎盛时期的5058家，团购网总数量已经减少了2150家,减少了42.5%。
　　如此环境下，24券的日子也不好过，等着杜一楠的是过于依赖资本的殊死搏战。在他后来公开的邮件中描述道：“2012年7月份，“24券”悄然经历了一次生死危机：两个投资方中的一个，陡然终止了对“24券”的资金支持，导致另一投资方也不得不选择放弃。而之前他从投资人那里获知的信息是：别怕花钱，做大规模就行。”
　　2012年的冬天，“24券”的确没有熬过去，杜一楠与投资人矛盾激化谈判无果。10月，“24券”在管理层和投资方的争吵中宣布“放长假”。2013年1月，杜一楠委托其助理对外宣布彻底关闭24券，未来24券不会恢复业务。
　　“24券”的终结
　　故事发展到这里，我们大概已经明白了，对于团购网站来说，快速发展固然重要；而如何形成商户资源壁垒、如何实现核心指标规模化、区域化运作怎样进入精细化阶段、如何破解营销难题、独特的模式创新，才是团购网站高速、持续和健康发展的根本。
　　拥有一匹“千里马”，仅仅只是在比赛的开始占据优势；但要跑完全程，要获得冠军，还需要有超强的驾驭能力。“千团大战”的启示是，企业不仅要具备高速的发展能力，同时也要具备良好的控制能力。
　　▎申明：本文节选自《世界500强CFO的财务管理笔记》，由作者郑永强先生授权高顿网校[*{7}*]发布，文章版权归郑永强先生所有。媒体转载或引用须注明作者及来源高顿网校。

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