“服务链管理”在一般企业管理中尚属新理念，进入商业银行管理范畴就更算新鲜事。不过，交通银行董事长牛锡明却领行业之先提出了银行服务链管理。其内涵和外延何在？商业银行打算怎么做这一管理？又是什么契机让牛锡明想到提出这一概念？
　　故事还得从牛锡明订航班的经历说起。
　　他有次预订好了当天9：30起飞的航班，到了早上5:34才收到短信通知说航班取消了。于是牛锡明5:50与航空公司客服电话联系询问改签，却被告知需要等到 9:00正常上班后才能改票，因为电话客服这边无更改航班权限。
　　敏感的大行一把手立刻总结道“这里服务链出了问题”。而服务链的问题会增加客户获得服务的成本，降低客户价值。牛锡明在接受专访时谈及他的治行体会：商业银行和航空公司一样属于服务型企业，提供的产品和服务都具系统性特点，亦即需要各部门联系如同“链条”一样，一环紧扣一环。
　　经历了航空公司的那次“掉链子”，牛锡明把“服务链管理”的思路引向交行管理。
 
　　服务链管理四个维度
　　“服务链管理”在一般企业管理中尚属新理念，进入商业银行管理范畴就更算新鲜事。那么，在牛锡明看来，什么才是银行的服务链管理？
　　牛锡明说，商业银行服务链这个概念目前还没有一个准确的定义。如果从“客户需求与感知”角度看，狭义的服务链是客户与银行发生直接“服务接触”的所有环节和系列活动，也就是客户提出需求到完成交易的全部活动，具体包括咨询、购买、产品存续期服务、查询、产品到期服务、延伸服务、产品开发等。广义的服务链是银行为客户创造价值而进行的一系列前中后台活动：基本的有渠道建设、市场营销、业务运营等；辅助的有技术开发、风险管理、人力资源等。
　　定位好了“服务链”的范围，商业银行服务链管理就是针对链上的各个环节，改进内部运营、提高运营效率，从而提升客户服务水平。它的核心其实是在实现客户价值增值的同时，达到企业利润*5化和可持续发展。
　　什么是“客户价值”呢？牛锡明把它看作这样一个等式： 客户价值=（为客户创造的结果+服务过程质量）/（顾客支付的价格+获得服务的成本）
　　有了这个等式，服务链管理的四个维度就清晰了：即增加产品对客户产生的效用、提高服务质量、降低产品价格、增强获取服务的便利性。这就是服务链管理的目标。
 
　　哪些误区让银行“掉链子”？
　　在牛锡明看来，行业客户满意度在持续提升，但服务改进永无止境。重要的是，过去服务提升主要是从解决客户不满意的“点”入手，而服务“链”上的问题没有得到足够的重视，由此可能带来一些误区：
　　*9，银行容易认为服务问题局限在一线，于是狠抓“前台微笑服务”等。但其实，很多问题不是一个微笑能够解决的，因为“服务提升是一项全局性、系统性的工作，有些服务问题，可能
　　与产品设计、运营流程、规章制度、信息系统、服务收费定价甚至是组织架构等诸多因素有关”。牛锡明说，如果问题存在于产品本身或是内部流程，前台服务再“微笑”也于事无补。
　　第二，牛锡明称，之前银行服务提供与客户需求有时候会错位。根据服务价值层级体系，客户价值实现按照“便利-快速-尊重-规范-默契”递增，只有满足了基础层面的服务价值，较高层级的服务价值才能得到突显。比如网银和手机银行菜单设置复杂，客户可能在*9次尝试失败后就打消了再接受类似服务的意愿，造成的结果是，商业银行在产品创新和服务方面投入了大量的人力、物力和财力，却不能完全转化为客户价值，无法获得客户认可。
　　第三，要注意服务链有没有缝，也就是业务流程前后衔接畅不畅。图二能反映出，如果像上文航空公司案例那样流程衔接不畅或是业务授权不足，致使前一个服务流程出现的问题超出后一个服务流程的处理范围，都会导致服务中断、客户流失。
　　衔接图本身虽清晰，但从银行内部机制来看，组织管理方式使各业务部门往往以自我为中心，缺乏对服务链整体的考虑。造成的结果是，尽管从部门角度已经投入大量服务成本，但由于部门流程之间存在缝隙，问题仍然会在外部客户服务方面反映出来。
　　第四，客户越来越重视服务效率，然而在牛锡明看来，商业银行的流程设计还存在很多不精简、不清晰、不规范的地方，比如前台业务操作环节繁多、后台业务审批流程冗长、服务标准在各地之间存在差异等等，不但距离客户对服务效率的期望存在差距，也会影响银行服务质量的提升。
　　第五，牛锡明还注意到，过去有些服务没有做到服务链闭环。闭环服务链强调以具体的业务流程为基础，针对客户的价值诉求，打通产品和服务，推出一体化的系统解决方案。牛锡明说，目前多数商业银行按产品划分部门，以“单兵突进”的方式开展业务，因此，信息孤岛和业务孤岛现象难以避免。造成的结果是，同一家银行不唱“同一首歌”，不同的分行自拉自唱，难以树立一体化的服务形象。
 
　　
 
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