1993年至1994年,宝钢初步形成了预算体系,编制了*9本年度预算;1996年,宝钢正式实行标准成本制度。宝钢坚持企业管理以财务管理为中心、财务管理以资金管理为中心,并以企业价值*5化为终极目标,不断加强和改进财务管理,逐步形成了以企业价值*5化为导向、以全面预算管理为基本方法、以标准成本管理为基础、以现金流量控制为核心、以信息化技术为支撑的全面财务管理控制体系。
  宝钢在管理会计多个领域的实践,为我国的大型企业集团提供了成功范本。特别是全面预算管理和标准成本管理领域的成功实践,不仅是我国大型企业早期对管理会计应用的探索,也是我国信息系统早期在管理会计领域的成功实践典型,带动了我国大型企业对管理会计方法的应用潮流。
  宝钢管理会计实践历史
  宝钢管理会计的实践大致可以分为以下三个阶段:
  *9阶段(1985~1992年),以基层管理为主、全面预算管理酝酿阶段。
  宝钢诞生于我国改革开放的历史转折时期。适应历史潮流,宝钢在建设初期就从国外引进先进的成套技术、设备和管理软件。1985年投产伊始,集团就从日本引进作业长制,采用“以作业长制为中心、以计划值管理为目标、以设备点检定修制为重点、以标准化作业为准绳、以自主管理为基础”的五制配套管理模式,来适应连续化、自动化生产管理需要。
  1991年,宝钢二期工程顺利建成,集团的规模不断扩大,但是随之也出现了诸如功能庞大、机构众多、资源配置机制复杂、管理中心分散等管理问题,并且随着市场经济改革的不断深化,信息技术在经济中的比重加深,企业面临一种全新的竞争环境,企业原有的作业长制管理模式倾向关注企业基层管理,缺乏战略管理观念,已经很难保证各部门按照企业总体意图经营管理,要保证设备高质、高效运转更是不可能。
  集团急需建立与市场经济体制相适应的管理体制,来提高企业的市场竞争力。此时,决策层正式提出管理要以财务为中心,确立了财务管理的中心地位,全面预算管理势在必行。
  第二阶段(1993~1999年),全面预算管理和标准成本应用发展阶段。
  1993年初,宝钢财务部设置了经营预算部门,正式开始全面预算“演习”,在总结预算管理推行经验的基础上,1994年,正式推行全面预算管理。
  在全面预算管理开展的同时,宝钢自筹资金进行的三期工程也开始建设。随着企业发展规模的不断扩大,一般的分批结转制度已经很难适应企业的发展规模和速度。宝钢是高度自动化、连续化的钢铁生产企业,各项消耗指标趋于稳定,具备了标准成本管理制度的条件。为了适应企业发展需求,更好地构建全面预算管理的基础,宝钢集团决定于1996年1月1日正式实行标准成本管理制度,并形成了一套完整的成本控制体系。
  1997年,宝钢集团与IBM合作,开发了产、销、存一体化的管理信息系统,实现了全部生产过程的计算机控制。该系统全面确立了以用户为主的开发理念及开发方法,建立了以财务为中心的业务整合管理理念,大大增强了宝钢管理系统的实力。
  1998年,宝钢与上钢、梅山钢铁联合重组。重组之后,宝钢集团确立了明确的战略目标,并在目标导向下,在整个集团推进全面预算管理。经过七年的探索和改进,以全面预算管理为基础的管理方法已成为各个子公司生产、经营、管理的重要控制手段,很多钢铁子公司也形成了各具特色的、符合各自内部生产经营特点的预算管理模式。
  第三阶段(2000年以后),全面财务管理体系成熟阶段。
  2000年6月,宝钢三期工程全面建成。经过三期工程的建设,宝钢总体工艺技术及装备都达到较高水品,成本优势明显,企业盈利能力达到世界先进水平。此时,宝钢提出了精益化管理的设想。
  经过不断地探索和改进,到2003年,宝钢已经形成了一套具有其自身特色的,以企业价值*5化为导向、以全面预算管理为基本方法、以标准成本管理为基础、以现金流量控制为核心、以信息化技术为支撑的全面财务管理控制体系。
  宝钢的全面财务管理控制体系详解
  宝钢的全面财务管理控制体系具有以下五大特点:
  *9,以企业价值*5化为导向
  随着发展阶段的更替,宝钢的价值观从一开始的追求企业产值*5化转为追求利润*5化,并最终转变为追求企业价值*5化,形成了集团的核心价值观,即追求为股东、用户、员工、社会及有关利益相关者持续不断创造价值,促使各利益相关者协调平衡、共同发展,使整个供应链价值*5,最终实现企业价值*5化。
  宝钢确立了核心价值观,集团各个企业和部门都以企业价值*5化为基本导向来开展业务活动、评判工作业绩,形成了企业价值创造的良性循环。
  第二,以全面预算管理为基本方法
  宝钢推行全面预算管理经历了三个阶段:1993年至1994年,预算管理体系初步形成,企业设置了经营预算管理部门,并编制了*9本年度预算;1994年至1999年,预算管理逐步规范完善,这一阶段通过完善相关预算管理制度和预算管理技术,推出了月度执行预算,形成了规范的预算管理模式,丰富预算蓝本内容;2000年以后,集团进入战略目标引导下的预算管理阶段,编制了*9本经营规划,以企业的战略目标为起点,以年度预算为控制目标,以滚动预算为控制手段,逐步完善预算信息化平台。
  宝钢通过架构全面预算管理体系,将企业所有涉及现金和财务的活动都纳入预算管理,从投资、采购、生产到销售的每一个环节都置于预算控制之中。通过具体的预算编制、预算执行,将集团的整体经营目标进行分解,落实到具体的业务部门,再通过预算分析和控制,来监控各项业务活动的开展与绩效,确保整体经济活动的有效进行。
  宝钢已经形成了以经营计划为导向,年度预算为控制目标,滚动执行预算为控制手段,覆盖公司生产、销售、投资、研发的全面预算管理体系。
  第三,以标准成本管理为基础
  宝钢建立了内部严密、科学的标准成本制度,通过对成本中心各项成本指标及成本动因的细化分析,制定相应的成本标准,运用标准与实际对比揭示分析差异,实施对成本事前、事中和事后的全过程控制;通过成本中心成本绩效衡量,着力于成本改善,并运用成本标准服务于经营决策的成本管理体系;以标准成本推进管理创新和技术进步,实现成本的持续改良和全过程控制,提升产品的成本竞争力。
  标准成本在国外的工业企业中应用广泛,也积累了丰富的实践经验,但是我国企业在引进标准成本的过程中操作性很差。作为我国早期尝试实施标准成本法的大型企业,宝钢能够成功将其付诸实践,与其企业整体管理模式密切相关。
  宝钢在建厂初期,在对“新日铁”的标准化作业进行提炼的基础上,形成了符合企业特点的标准化作业管理模式,将生产经营各个方面(包括管理方法、时间标准、工作程序、礼仪服装等)予以标准化,为后来的标准成本管理奠定了实施基础。另外,宝钢基层管理模式中的作业长制和计划值管理,也使宝钢可以对经营指标进行明确分解和定责,并能进行实时跟踪和优化,有效推动了标准成本管理的顺利开展。
  第四,以现金流量控制为核心
  企业管理的核心是财务管理,财务管理的核心是资金管理。宝钢以财务管理为核心的全面预算管理,重要的控制核心就是对现金流量的控制。
  宝钢实行资金集中统一管理,即统一融资权、统一调度、统一协调金融机构进行规模资金保值增值运作;通过对现金流量的监控,实施动态管理,促使各项业务活动与企业整体经营目标趋同。通过细化年度现金流量预算,提高资金预算执行精度,使资金使用和调度计划紧密结合,提高资金调度的及时和准确。宝钢还建立了一系列管理制度,减少资金占用,提高资金使用效率;控制应收账款风险,强化货款回笼,保证企业充足的现金流量。
  第五,以信息化技术为支撑
  为适应信息经济时代的管理要求,宝钢吸取国际先进信息化建设理念,于1997年与IBM合作,投资1700万美元引进ATM设备,开发集销售管理、质量管理、生产管理、出厂管理、成本管理、统计管理和会计管理于一体的管理信息系统,实现了全部生产过程的计算机控制。信息系统的建立,使集团能够对各项成本、费用等指标进行动态跟踪,随时掌握资金流向和流量,对全面预算的执行情况进行动态的分析。
  该系统能快速反映企业的运作结果,并将结果反馈到各业务部门,促使业务不断优化整合,最终形成了PDCA管理控制循环,构成了宝钢完整的现代化财务控制体系,极大地提升了企业的价值创造能力。
  宝钢管理体系的成效
  宝钢通过对全面财务管理控制体系的不断完善和规范,到三期工程建成之时,集团总产量、主营业务收入和盈利能力在国内钢铁行业均处于领先地位。1999年,宝钢主营业务收入占国内十大钢铁企业总收入的24.4%,而利润总额占这十大企业税前利润总额的61.9%。2000年,宝钢成功在A股上市。2003年,宝钢以销售收入145.48亿美元进入世界500强,成为中国竞争性行业和制造业中首批跻身世界500强的企业。
  到2004年,宝钢集团实现了在人力、技术、资金、管理等资源的优化配置,解决了老企业工艺落后、装备陈旧、消耗高、劳动生产率低、工厂布局不合理、物流不经济等突出问题,集团的炼铁技术以吨钢综合能耗670公斤/吨、高炉燃料比495千克/吨、高炉喷煤比261千克/吨等6项技术指标保持了世界领先地位,形成了覆盖五大洲的海外营销网络,到2004年,累计出口2000多万吨。2003~2007年间,宝钢营业收入以每年20%~30%的比例增长,净利润也以35%的比例高速增长。
  2008年由于国际金融危机的爆发,钢铁价格大幅下跌,我国钢铁行业全面亏损。宝钢也没有幸免,营业收入和利润率均大幅下跌。宝钢决策层充分发挥全面财务管理体系的作用,坚持企业的价值*5化方向,以用户需求为驱动,从市场出发,倒逼管理机制和管理流程的完善,进一步确定企业的战略导向,以最短的时间调整经营模式和路径,使宝钢重新进入稳定经营的轨道。
  经过适时进行管理创新和技术进步,宝钢提出了符合其企业特点的全面财务管理控制体系。在战略目标指引下,借助信息技术手段和预算管理,使得使集团收入、成本、费用、利润、企业价值等财务成果与整体发展战略紧密切合,集团产品在行业中占据明显的成本优势,保证了集团产品的市场份额。
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