2009年发生的金融危机对全球企业造成了深远的影响，对很多企业来说甚至是致命打击，但也有一些企业并没有受到很大的波动，反而越战越勇，麦当劳就是其中典型的例子。麦当劳是怎样杀出重围，在全球人人自危、草木皆兵的金融困境中独树一帜的呢？
“从麦当劳的经验来看，强调运营成本的降低和弹性的管理，金融风暴产生的时候，除了持续的经营管理，体系组织具备很高的弹性”，日前，在高顿举行的一次管理会计实践活动上，前渣打银行台湾区的财务总监程凯如是说。
别等吃得太胖才想着减肥
减肥瘦身要从平时一点一滴做起，等到吃成个大胖子再来健身，那个时候已经跑不动了，而且对自己的心肺也是一种负担。企业的成本管理也是如此，平时把各部门养得“太肥”，固定成本太多，一发生金融危机便四处受困、企业资金运转不过来，就算“跑得气喘吁吁”终难逃大厦倾覆的厄运。
程凯提到，“企业的成本有两种，一种是固定成本，一种是变动成本，固定成本是持续耗费的，而变动成本则不一样，它具有很大的弹性，只有需要的时候才出现”。就麦当劳而言，房租、管理人员等是固定成本，而直接产生利益的汉堡、鸡腿是变动成本，它之所以能在金融危机到来之际成功脱困，很大一部分原因在于对固定成本的*5缩减，使得经营更有弹性。
麦当劳是如何做到这一点的呢？
首先，它非常重视固定成本与变动成本之间的转化，并尽一切可能使固定成本转为变动成本。为了实现这一点，麦当劳采取外包、外购的政策。“麦当劳它的主要产品是面包，汉堡，麦当劳的汉堡生产是谁在做？没错是外包”，程凯提到。
其次，麦当劳在人力成本上也下了很大功夫。“在台湾有将近400家餐厅，市场部门就4个人”。那它的市场推广如何做的呢？还是外包。“麦当劳把所有的市场推广都交给外面的公司做，全球很多地方都做麦当劳的业务，大家都把*4的销售促销计划给到麦当劳。”
加盟“不缺钱”，缺“老板”
麦当劳在中国很多省份开放加盟，把运营交给加盟经理，是因为它缺钱吗？非也，这恰恰是它精明之处，全球这么多店面假如管理都由自己做的话，那人力成本是惊人的，如果选择加盟商，情况就不一样了。
“拿薪水的人跟加盟者*5的差别是什么？拿薪水的下班就下班了，晚上你要我做就是加班费，周末跟我没有关系。而对于加盟商来说，自己就是老板，所以麦当劳开放加盟不是缺钱，它是要好的经营管理者能够加入他的系统，协助它做管理。”
麦当劳的加盟体系已经做得相当成熟，不仅节省自己的人力成本，更是为了招揽留住管理人才。在麦当劳体系里面，提升是比较困难的，当开店的速度慢下来，员工就会有顾虑，“当一个店面经理，什么时候会被提上去，我上面的经理永远不走怎么办？”，为了消除这一顾虑，避免人才被竞争对手挖走，麦当劳选择加盟的方式，“不要拿薪水了，我把这个店交给你”，通过让员工成为老板，*5程度的减少了核心人才的流失。
全球战略伙伴政策，“强龙不怕地头蛇”
中国有句古话，“强龙不压地头蛇”，但麦当劳在全球范围的“开枝散叶”却仿佛打破了这一传统。它是如何做到的呢？这要归功于它“共享”概念下的全球战略伙伴政策。
麦当劳很多东西采取的是外包手段，涉及到很多合作伙伴。“对于麦当劳而言，合作伙伴不只是厂商那么简单，很多时候是一个利益共同体。”
在全球几十年的发展过程中，麦当劳逐渐发展出一些非常重要的战略伙伴，这些战略伙伴在很多国家跟他一起合作。它的资源跟这些伙伴是共享的，所以它们不只是供应厂商的关系，而是战略伙伴的关系。
麦当劳之所以能做到“强龙不怕地头蛇”，加盟带来的战略伙伴也功不可没。“到一个地方去，需要结合当地最有力量，*3势的经营伙伴，借助当地的人去合作”，程凯提到。
借助当地人的优势，一方面使成本得以转移，一方面可以根据当地人的喜好创造利润，从竞争策略上来讲是很好的方式。另外所谓经销商的模式，也是一个风险分散的方式。美国的公司有一个规定，员工在海外如果发生法律纠纷，回到美国要受美国法律的制裁，而通过这种代理商模式一方面分散法律经营上的风险，另一方面也把成本降到最低。
麦当劳通过有效的成本管理、加盟模式的经营理念以及合作伙伴的风险分摊，使得金融危机在它面前不堪一击，股票不降反升，算得上是企业经营领域的一大楷模。
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