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为你解说财务经济时代如何实现华丽变身

来源：高顿网校 2014-07-11

　　作为全球为数不多能够实现无借贷经营的企业之一，丰田前总裁丰田章一郎说过，只有拥有现金的人才是最后的胜者。对于这一点北京宽信敏功科技有限公司总裁郑长江非常认同，“造成公司破产的直接原因很多时候不是盈亏数据，而是现金流的枯竭。”他在接受《首席财务官》记者采访时表示，“现金为王”是财务管理人员的“金科玉律”，但往往只有在经历外部环境的冲击后，现金流问题才会真正引起重视。

　　郑长江1994年毕业于上海同济大学财经系，历任燕山石化财务处长、知名房地产公司财务总监，目前担任北京宽信敏功科技有限公司总裁，专注于财务管理软件的开发。从CFO到CEO，已经职业转型的他对财务有了更深的理解：“在客户经济时代向财务经济时代转化的今天，企业对流动中的现金流量控制和管理是企业财务管理的核心任务，而“以现金流管理标准来判断一个企业是否健康也成为权威的评估方法之一。”

　　紧盯现金

　　美国管理学者吉姆·柯林斯将企业凋落的过程分为五个阶段：*9阶段是成功经验让企业过于自信；第二阶段是无限制地追求规模；第三阶段是不去承担风险；第四阶段是开始仰望救世主的出现；最后一个阶段则是企业存在价值的消失。粗浅看这五个阶段就会发现，企业之所以会凋落是因为缺少对风险的防范。郑长江认为，一个企业自创立开始，就可能面临各种风险，其中财务风险的监管最为关键。

　　过去20余年的财务管理经验让郑长江深深体会到，财务管理上的漏洞不仅会导致公司资金、财物的流失，更会为禁不起欲望诱惑的财务管理人员制造以身犯险的机会。而开发宽信现金流管控软件的初衷即源于他曾经目睹财务人员因挪用公款最后身败名裂。“无论对公司还是对个人，这都是很让人心痛的事情。当时我就想，如果我们的财务管理更规范一些，漏洞存在的更少一些，就可能会减少很多不必要的问题，甚至惨剧。”

　　2006年3月，郑长江毅然决定创办一家现金流管理公司，帮助更多像他一样曾经困惑和痛苦的财务管理者。“最初只是想做一款收据管理软件，因为收据管理普遍混乱，而收据也正是现金流管理的a1载体。随着市场的认同和客户数量的激增，我们发现，单纯只做这样一个小的收据管理软件并不能帮企业提高核心竞争力。”

　　转机发生在国际金融危机期间。郑长江发现，这场危机爆发的原因与宽信敏功软件的研发思路非常契合，就是现金流管理思想。虽然“现金为王”众所周知，但并不是所有的企业都能将它管好。“从财务报表上看，雷曼兄弟高峰时期的市值达到9000亿美元，但也在一瞬之间轰然倒塌。”

　　随后，郑长江将现金流的思想根植于宽信敏功软件开发的过程中，将企业的往来资金和营业资金全部打通，把前端销售资金的标准与后端财务收款的方式对接起来，形成了基于现金流思想的四大基础模块：收据管控、发票管控、应收账款管控和销售合同的管控。

　　在郑长江看来，不同发展阶段企业的现金流特征也不同，对现金流管理的要求也不同。比如初创公司更多是要求企业财务资金的安全性，而随着企业的发展壮大，就会将资金管理单独出来，提高其安全性和效率。“但是，无论是处于哪个阶段的企业基本都离不开安全、高效、内控、标准和信用这五种价值观，它们基本涵盖了企业对资金流的管理要求。”

　　在过去五年时间里，宽信敏功以北京为样版，积累了几千家企业客户，其中不乏中石油、红桥市场、宏福建工集团、探路者、鑫尊集团、实创上地、艺海商务酒店、中鼎联行等知名企业。在郑长江看来，客户的逐渐增加也在一定程度上证明了财务管理软件逐渐向现金流管理核心转变的发展规律。

　　伴随变革

　　郑长江认为，财务管理软件的研发思想回归到现金流管理，回归到财务管理的本源，是宽信敏功发展的秘诀。外部市场环境的变化正在让CFO发生变革：从幕后走向台前，从单纯的“数豆者”、账房先生，变成企业战略的支持者、决策者；从事后的“亡羊补牢”，转变为事前的“未雨绸缪”。而如何为这些CFO们提供战略转型时期的高效能管理工具，是所有软件企业应该思考的重点。

　　伴随中国经济的发展，企业的不同业务部门在不同时期受到非常重视。比如20世纪80年代成本控制非常受重视，然后过渡到质量管理，再之后是销售为王，与之相配合的是广告最重要，并出现了秦池、孔府家酒等很多广告标王。随后在20世纪末，陆续有一些企业在成本的血战中形成了以客户需求带动企业发展的理念。

　　近年来，日趋激烈的市场竞争又促使企业在生产与管理中不断求新、求快，及时调整产品的生产工艺，以满足消费者千变万化的要求。在这种竞争背景下，现金的流动性就成为决定企业运行速度的最重要的因素。与此相对应，CFO在企业中的作用也进一步凸显。

　　值得注意的是，此次国际金融危机也让越来越多的人意识到现金流管理的重要性。“在经济上升时期，我们看不出现金流好坏对企业的影响，但是一旦遭遇危机，现金流不良的企业很可能会‘裸泳’。虽然说现金流管理并不能解决企业发展的全部问题，但管好现金流，至少大大降低了企业衰亡的风险。”郑长江说。

　　时代的变迁推动了财务管理目标的变化。当前，财务管理目标已经不仅仅是反映事后的账务处理、报表分析上，而是更多地反映在企业事前全面的资金预算、决策支持，事中的监督与控制，事后的总结与调整上。“后金融危机时代这种变化将更为明显，与之相伴随的就是企业管理将进入一个财务经济时代，其特点就是现金流管控+资金效能，安全+高效，生存+发展。”郑长江说，这就要求更多的财务管理人员从幕后走到前台，为企业的发展创造更核心的价值。

　　“以用友、金蝶、浪潮等为代表的一批管理软件企业推进了国内CFO阶层结构优化，使财务管理人员在企业发展中的作用越来越重要。而随着时代的发展，如何为财务管理人员开发出适应时代潮流的管理工具，则是软件开发企业永远的命题。”

　　惟稳为本

　　在财务管理岗位从业20余年，郑长江对不同性质企业的财务部门组织框架、工作环境、管理需求、应用难点以及财务人员习惯、嗜好有着很深的接触和感受。现在的他更多思考的是这样一个问题：中国企业的发展经历了一种令人心悸的崩盘现象，就是所谓的“成功三年，崩盘三天”。企业往往能够在很短的时间内完成一次令人眩目的成功，随后则毫无预兆的以同样令人诧异的速度陨落。“这背后，资金跟不上企业快速发展的步伐，最终导致企业崩盘是一个常见的原因。”

　　“稳健与快速发展并不矛盾，而创新是技术型企业持续的生命力。我们都非常希望实现快速发展，但是在快速发展过程中，一定要随时盘算好自己的家底，不能盲目求快。”郑长江说，回看中国企业的发展历史，很多企业一度发展十分迅猛，但是能成为恒星的寥寥无几。“企业要做成百年老店，还是稳健创新为先。”

　　郑长江也将这种“求稳”的思想放在了将来对CFO的寻找上。他说，宽信敏功寻找CFO的标准，除了基本的专业素养和经验外，“我还希望他有一定的财富，”郑长江坦承，这是来自世界500强企业选择CFO时的一个启示，因为现代企业普遍为高管人员提供完善的股权激励机制。如果一个人比较贫穷，他可能会更乐意去做一些非常冒险的、短平快的项目，成功了自己身价倍增，而失败了他最多被扫地出门，企业为此承担的代价却是灭顶之灾。

　　“CEO和CFO在企业的发展战略上应该是统一的，而在战术上应该是分工的，前者负责规划企业的发展蓝图和方向，后者则是具体的执行者和信息反馈者，双方目标一致，只是为了实现目标而担任不同的角色。”在财务领域游弋多年的郑长江对CEO和CFO的关系一语中的。

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