金光大道上的一块砖之何文卫的故事
来源:
高顿网校
2014-07-14
“本人在金光纸业,贡献是微不足道的。我把自己比作‘金光大道上的一块砖,哪里需要哪里搬’。”在采访沟通邮件里,何文卫如此谦虚。事实上,他管理着多达六家工厂,包括亚洲纸业(上海)、金海纸制品(昆山)、宁波亚洲纸管纸箱、宁波亚洲纸器纸品、宁波绿色纸品、宁波金翔纸业等,负责公司的财务监督,并参与工厂的战略规划、投融资、绩效考评等工作。
金光纸业,由印尼华人企业家黄奕聪先生所创立,是世界前三的造纸企业。自1994年进入中国,现已拥有下属子公司72家,总资产超过1200亿。自1998年10月加入金光纸业,何文卫见证了这一切,并跟随公司战略,南征北战,参加了金东、海南金海浆、海南金红叶等国内一流超大造纸厂的建设。
4月22日,在上海国家会计学院EMPAcc课间,何文卫和我们分享了他的工作经历与感悟。
1987年从江苏科大会计专业毕业之后,何文卫进入镇江市经济协作委员会,做行政会计。五六年后,不安于机关行政工作的平淡,带着年轻人的冲劲下海。先后在当地的外资企业以及上海东海啤酒、东方海外食品任财务经理,随后加入金光至今。“自己能做些喜欢做的事,并能见证参与企业的成长。现在回过头去想想,还是蛮有成就感的。”
在金光,他亲历了2001年的财务重组和铜版纸反倾销案,“这是可以写进商学院案例的经典事例。”
2000年,亚洲金融风暴席卷东南亚,总部在印尼的金光集团也未能幸免。屋漏偏逢连夜雨,中国工厂刚刚投产,市场销售遭遇日韩欧美纸业巨头的倾销。结果产品大量积压,资金链告急,银行逼债,公司处于风雨飘摇的险境。各方斡旋之下,银行成立债权委员会,对金光纸业进行财务重组,从股权结构入手建立防火墙,隔断境外债务关系。银行约定:还息不还本,并对公司现金流实行监督。公司内部,加大市场营销,并联合国内同行提出了针对日本、韩国、美国、芬兰等四国的反倾销调查,号称中国加入WTO后的反倾销*9案,并于2003年8月6日胜利仲裁。后历经三年财务重组,金光纸业偿还银行贷款100多亿元。2003年10月,债权银行宣布金光转入正常企业。“我当时在财务部,历经整个过程。在与债权银行的沟通与数据提供中,我们从不提供虚假信息,所有困难和问题坦诚相告,最终得到了信任和支持。”
“2008年金融危机后,尤其是这两年,国内产业升级、保护生态环境,造纸企业形势严峻。”他分析说。“大部分纸品,如铜版纸,产能过剩。而我们作为国内最早、*5实现的林、浆、纸一体化的企业,抗风险能力显著增强。”
金光的财务工作也有显著的行业特色。何文卫说,一是融资策略和财务成本控制。“造纸行业是资本高度密集行业。建厂阶段,以项目融资为主,贸易融资为辅。投产运营后,采用银行贷款、票据融资、信用证、供应链贸易融资等多元化融资。成熟期,在公司已有良好的信用记录后,可以通过发行短期和中期票据,优化贷款结构。现在总部已成功发行中期票据共100亿元,每年降低财务费用是非常可观的。”对此,何文卫颇有心得。
二是外汇管理。“公司引进先进生产线,需要大量外汇结算。我们有专门的团队研究外汇风险管理。在人民币升值趋势下,公司通过国际贸易和银行保函、SBLC、内保外贷等在境外融资,将人民币贷款转化为美元贷款,既赚汇差,又赚利差,借此能赚取大量汇兑收益。”
三是信用管控和应收账款管理,把银行的信用管理方式引入企业。“以客户的信用记录和担保方式,核定赊销金额和账期。公司的坏账率很低。”
“加入金光纸业15年,未曾产生过跳槽的想法。”何文卫很确信地说。“主要是出于对公司经营理念‘持续改善,重振中国纸业;永续经营,珍爱人类明’以及企业文化‘挑战极限,追求完美、力创高绩效’的认同。”
“公司注重将企业价值与员工价值相结合,良好的职业晋升体系和薪酬体制,让每个员工看到希望,看到未来。如果员工努力为公司节降了成本,或提高了工作效率,就会得到相应的奖励。”他说的是MBOS,Management By Olympic System,基于奥林匹克精神的管理体系,是金光自创的文化体系。
2012年,在朋友的介绍下,何文卫来到上海国家会计学院参加EMPAcc学习。“我早就应该来这里了。”作为班上比较年长的同学,他有些感慨。“在信息时代,充电是必须的。作为管理者,应该有更高的视野和不同的思维方式。战略管理、博弈论、会计准则比较等课程能够结合自己的实践经验和课程理论,收获颇丰。”
对于未来,何文卫对公司非常有信心,希望能继续见证它成为造纸行业的世界*9。
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