邹志英:国内外企业CFO的同与不同

　　与上市公司业绩息息相关但又最神秘的财务部门到底干些什么？业内人如何看待中小投资者对上市公司财报信任的质疑？财务审计趋严之下，上市公司应如何释放压力、少走弯路？财务部门该怎样助力公司稳健与扩张之道？2013年，财务人员的进阶之术要如何规划？本期《金融街会客厅》邀请到在财务战略方面非常有实战经验的中国国际经济会副会长邹志英女士来对此解读。

　　邹志英，中国国际经济会副会长、中央财经大学MPACC外聘教授。邹女士在财务管理方面具有18年的工作经验，曾任职于多家跨国公司，涉及英、美、德不同文化背景以及多个不同行业的企业，如德国默克制药公司中国区CFO、华胜天成（600410）执行副总裁等。

　　CFO指公司首席财政官或财务总监，是现代公司中最重要、最有价值的顶尖管理职位之一，是掌握着企业的财务信息和现金资源的灵魂人物。但国内外的CFO工作职责等却不尽相同。

　　金融界：各位网友大家好，欢迎走进本期的《金融街会客厅》，今天非常高兴邀请到中国国际经济会副会长邹志英女士作客，欢迎您邹总。

　　邹志英：谢谢。

　　金融界：邹女士有着非常丰富的在知名企业中的管理经验，同时她也是著名的财务战略管理专家，今天她将带网友们一同去了解上市公司的财务之道，同时我们还会谈到一些财务人士非常关心的专业问题，那咱们接下来就正式开始访谈。我知道您服务过的很多公司都是国内外非常著名、排名靠前的企业，但是其实对于我们很多网友来说，他们对于CFO每天做什么，他们的具体工作职责是什么，还不是特别了解。那么请您先给我们讲一讲，国内外企业的CFO的工作范畴和区别在哪儿，以及他们的工作会给上市公司带来哪些意义？

　　邹志英：好，感谢主持人，这个问题问的非常好，CFO这一职业其实是源自于美国、西方这些国家的企业，大概出现在上世纪70年代，国外的CFO主要职责有四大块，*9部分是战略财务，就是进行人才物的合理的配置，如何承接公司的目标，财务职能战略如何支持公司的目标及业务的战略进行有效的落地。第二部分是专业的财务，专业的财务指的比如说是融资、并购、还有专业的投资方面的分析等。第三部分是业务财务，业务财务主要是配合业务部门去制作业务财务方面的模型，还有比如说专业的业务财务的预测、分析还有预算等等，此外还有为了支持业务管理的决策，提供的财务方面的数据支撑。第四大部分是财务核算和税收筹划，但在很多比较先进的一些企业都会把这一部分进行共享服务职能的整合，那么总体来说CFO是通过人财物资源的有效配置去提升企业的价值，是价值的创造者和提升者。在中国，CFO不能完全按照这些职能去实现，因为在中国的上市公司，首先在治理结构方面，CFO基本上是向CEO负责的，而在国外，CFO是向董事会汇报同时也向CEO负责。在中国CFO分成四种类型，一种类型是核算型，一种类型是资本运作型，一种类型是管理型，一种类型是战略型。根据企业对CFO定位的不同，CFO的工作和关注点也有所不同，在有的中国上市公司，有一些CFO更加关注的是对外报表的披露，有一些CFO关注的是对外投资者关系的管理，又有一些CFO关注的是内部运营管理，还有非常少的CFO是关注这个企业战略的提升、战略的落地、在落地的过程当中应该用哪些财务有效的体制和程序帮助这些规划落地。这是中国和国外CFO的一个区别。

　　业绩变脸是上市公司“财报披露季”中最常见的问题之一，其背后涉及财务造假、利润操纵、虚假披露及中介机构“荐而不保”等违法违规行为，孰是孰非一直是市场讨论热点。

　　金融界：目前有一个现状，就是说投资者可能会对上市公司的财务状况产生疑惑，不确定它是否是真实的，您怎么样看待这个现状？如果想要打消投资者的这个疑惑的话，上市公司或者说更上一层的监管者应该采取哪些措施呢？

　　邹志英：坦率的讲这是一个关于“信任”、“信用”、“责任”的拷问，中国改革开放三十年以来，经济快速发展的同时，的确带来了一系列的问题，尤其这两年普遍出现的上市公司报表粉饰、食品安全的问题、还有豆腐渣工程等，但是这些问题也都是发展当中必然要经历的，的确是有这些小概率事件，但是依然还是有很多优秀的企业，它们的业务模式很好，它们的管理很成熟，它们的团队是非常棒的。所以很多方面未必全是上市公司造假，有时候也是因为大家在放大镜下看到了太多的问题，草木皆兵，人心慌乱，这其实上升到了是制度的问题，还有人心的问题，但是的确也有一些公司是只追求短期的暴利，然后在这个过程当中使用了很多非法手段，对于这种公司我认为一旦监管机构发现有问题的话，一定要让它付出很严重的成本，当造假成本很大的情况下，我相信会有一些警醒作用。

　　2012年以来，证券监管机构加大了对上市公司财务审计的监管工作，严肃了对会计信息造假的上市公司、证券公司等机构和会计师事务所的问责，监管环境趋严倒逼上市公司财务真实度。

　　金融界：您认为有哪些因素会对上市公司的财务治理造成压力？

　　邹志英：一家企业的成功只看两点，一个是对内商业模式的定位，一个是对外品牌溢价。对内的商业模式就要有六大模式去支撑，比如说扩张模式定位了如何做大做强，管理模式是说要用什么样的管理的体系流程去支持这个模式，然后有什么样的营销的模式，什么样人才管理的模式，融资的模式等等。这几大模式支持企业商业模式的有效的定位，在这个过程当中，管理会计、内部控制/风险管理，包括战略财务就发挥了巨大的作用，建议上市公司可以遵循八个步骤去构筑它的内部控制体系来提升价值：*9，要建立适合的财务模型；第二，进行有效的路径分解，包括业务和职能的路径分解；第三，责权利的匹配、组织架构的调整、岗位的职责定位；第四，薪酬激励还有KPI的定位；第五，要建立三道防线或者是四道防线；第六，通过报告体系还有会议机制来保证实施；第七，通过经营分析来预警，找偏差，然后落到行动方案；同时通过审计来定位风险，要了解公司的A类、B类、C类风险是怎么造成的，然后逐一确定改善的方向、改善的原因、改善的策略，最后落到了行动方案、人、系统流程上；第八，要落到奖惩机制上，做的好的一定要奖，做的不好的一定要罚。这样就形成了一家公司治理结构的有效的闭环体系，当公司遇到危机或者是遇到一些压力的时候，不能说它是百分之百灵，但是至少可以帮助公司有效的去拐大弯。

 

扫一扫微信，学习职场技巧