成长故事:回忆在T公司的日子

　　两年前偶然进入一家民营企业T公司，开始了一段令人受益匪浅的经历。这段经历让一个只会营销审计的小审计员，在内审路上信心满满。

　　一   进T公司前，我在一家大型上市公司(以下简称S公司)审计部做了两年内审。

　　S公司规模很大，审计部的人数也很多，有一百多人。由于分工较细，作为初级审计员的我，一直都在做市场营销审计，对于涉及制造业其他环节的审计，仅仅限于纸上谈兵。

　　因为个人原因，离开S公司来到这个城市。一开始并没有想过进入T公司这样的中小企业，但是在刚到这个城市的十多天里，我瞄准大企业陆续投了十多份简历，却石沉大海。眼看着盘缠越来越少，只得退而求其次，只要招内审的就投。于是得到了T公司的面试通知。

　　现在都还记得当时面试的情形。

　　首先是部门经理的一面。她让我做了自我介绍，问了我对内部审计的看法，还问了一些内部控制的相关知识。对于内部审计，我记得自己是这样回答的：内部审计就是针对公司内部控制、相关管理措施等方面的问题进行扫描、发现并解决的过程。感觉她对这个回答满认同的。

　　接下来是总经理的二面。她问我对T公司是否了解。我把网上看的介绍和评价简单说了说。她补充了一下对T公司的介绍，接着问我公司成立审计部的必要性。我记得当时是以S公司为例子来回答这个问题的。S公司曾经是强人治企，原总裁高度集权，凡事都喜欢亲力亲为，在S公司发展初期发挥了重要作用。然而随着公司规模的加大，这种模式的弊端也越发明显：由于总裁长期过度集权，严重挫伤了广大员工的积极性，大家凡事都喜欢请示，事不关己高高挂起;市场反应滞后，大额的应收账款与存货无人清理，公司出现巨亏。原总裁回天乏术，最后只能走人。新总裁上任后，采取联合舰队式管理，大量放权，同时壮大审计力量，加强监控(总裁直管审计部)。短短两年时间，S公司扭亏为盈，销售额翻番。总经理点点头，又问了问S公司审计部的机构职责及内部分工，接着还问了一些关于采购审计的程序以及应收款的审计程序。我都一一做了详尽的答复(因为面试前两天我一直在看内部审计的相关书籍)。看得出来她们对我的回答是很满意的。

　　于是我顺利地进入了T公司。总经理对我面试的表现非常满意，对我的期望也较高，这是进公司后部门经理告诉我的。审计部就她一个人，正式运作已经三个月，但工作业绩无法让总经理满意。把我招聘进来，目的之一就是要协助她完善审计流程，建立审计程序。审计经理属于半路出家，三个月前还是公司的人事行政部经理，所以她对内审并不是很在行，审计程序大部分都需要我来设计。依照审计计划，审计对象包括总部的研发、采购、制造、人事等各个部门及下属各子公司，而我只有销售分公司的审计经验，于是挑战接踵而至。*9个就是人事行政审计，那个项目非常麻烦，差点让我离开这家公司。

　　二　我以前从没有接触过人事行政审计。该怎么审呢?

　　由于经理以前一直做人事行政，所以她给了我很多建议，我自己也查阅了相关的书籍，终于编制了初步的审计方案。

　　这个部门的经理走马灯似的换人，短短三个月换了四个人。现在这个经理来公司刚一个月。我们下发了审计通知书(该通知书有总经理的签字授权)。刚开始这个经理还比较配合，考勤资料、办公用品资料等都提供了。但是后来要她提供人事档案(里面有各个员工的工资)，她就不太配合了。我们要的资料，她就只提供一部分，剩下的那些要么说正在找呢，要么就说涉及机密不能看。

　　于是我去请示了经理，经理去找她理论，她还是以机密为由拒绝提供。后来他们一起先去找了常务副总，再接着又去找了总经理。过程不得而知，但结果是经理要我停止了对工资及人事档案的审计。其实就当时已审计的资料，已经发现了人事行政存在很多问题，如工资计算存在大量失误、年休假超期未扣款，文件复印未按要求登记等等。

　　人事审计此路不通，我们转而去做行政审计。没有想到的是，行政审计也很难进行，因为那些行政人员看到了他们经理的态度，也对我们敷衍了事。要的资料要么说现在没有空，要么就说正在找呢。于是我的经理要我停止了实地审计，在审计报告里写上：限于资料不全，无法发表审计意见。

　　这个结果给当时的我打击很大，因为在S公司时，总裁向全公司宣布，所有的部门都要接受审计，所有资料对审计都不是机密(尽管现在知道这只是支持内审的一句空话而已，但当时天真地认为所有公司的内审都应该有这个待遇)。我没有想到在这家公司，内部审计是这个地位。我觉得自己继续在这里做内审前途暗淡，于是萌生走人的想法。我又继续开始在网上投简历，等拿到工资就去找下一家公司。

　　经理看出了我的苗头，她告诉我她对这个事情的看法。因为这个行政经理的工资比她高了一大截，所以不愿意让我们经理知道。再加上她来一个月后，部门管理存在较多失误，被我发现了一部分，害怕发现更多，这加剧了她的抵触情绪。但是总经理为什么不支持我们继续审计呢，难道仅仅是怕我们审计知道其他人的工资吗?这个疑问盘旋在我脑海，我没有问，经理也没有说。经理说，这里不能审就换个地方，反正公司还有那么多可以审计的部门。

　　后来做采购审计后，我就明白了个中蹊跷。

　　三　有了此次人事审计的前车之鉴，经理和我对下一个审计项目都小心翼翼。

　　按照已经总经理批准的年度审计计划，我们下一个审计项目是对采购部进行审计。在制定审计方案时，我们专门征求了总经理的意见，因为她负责分管采购，所以对采购关注较多。她列出了十多种物料的价格，建议再询价，同时她还提醒我们多关注采购交期。

　　我们把总经理提及的事项列为此次审计的重点关注事项，同时结合公司采购的现状，再参照内审协会制定的采购审计指南制定了审计方案。之后，经理有事请假回家了，具体的审计程序由我单独实施。

　　进入实地审计后，我调阅了相关资料，询问了与采购相关的各部门人员，基本上了解采购部门的内部控制。接着我详细查阅了物资请购计划、采购单、入库待验单等，发现采购交期有一半多都在计划到货日之后，更夸张的是，有两成的采购下单日期居然晚于最迟交货期。对于物料价格，我测试了物料采购价格的形成机制，发现部分标准件也没有做到货比三家。同时我通过阿里巴巴发布了需求信息，不久就陆续有多家供应商主动联系我。通过这样的方式，对同一种物料进行了多家的询价，终于发现有一部分标准件物料价格的确存在一定的下降空间。此外，还发现了一些供应商档案不全，模具保养不及时等其他问题。

　　审计结束，和采购部经理交换审计意见。除了采购价格还需确认外，其他问题在确凿的审计证据面前他不得不接受。于是审计报告初稿就完成了。这时，经理也回来了，她审核后，认为初稿就可以定稿了。于是，报告发送给了总经理。第二天，总经理就作出了回应。她召集我们审计部召开了一次专题会议，对这次审计结果比较满意，同时希望我再接再励，再创佳绩。接着她要我们审计部拟定一份处理建议书(公司制度有明确规定，违反公司制度流程的，分不同情况给予不同的处理)。按规定，采购部此次应该被通报批评，相关责任人还要被处以一定的罚款。建议书写好后，转给人事行政部执行。

　　在审计通报发布的同时，总经理又提起了人事行政审计，就审计范围，她亲自批示，涉及工资的不再审计，但其他资料人事行政部必须及时完整地提供。于是，我又开始了对人事行政部的审计。这次审计，人事行政部的相关人员不再推诿扯皮，都及时地提供了相关的资料。再次审计，我又发现了一些其他问题，例如，行政文员没有按规定管理印章，公司印章使用未按规定审批等等。审计结束后，我们又找了人事行政经理交换了审计意见。这次人事行政经理承认了部门管理的不足，但是她给出了自己的理由：这些问题她来之前就存在，要处罚也不能处罚她一个。

　　于是，总经理与常务副总再次碰头，处理结果随后也公布了出来。人事行政部被通报批评，涉及的相关人员均按规定受到处理。令我非常意外的是，在被处罚的责任人中，居然还有常务副总。此外，还有人事经理、人事专员、行政文员。

　　后来，经过经理点拨，我才勉强搞懂了个中蹊跷：人事行政部由常务副总分管，而采购部由总经理分管。为了服众，总经理先处理了自己分管的部门，于是常务副总不得不接受自己分管部门的审计。处罚人事经理时，由于她不服，所以常务副总带头处理了自己，这样人事经理也不得不接受被处罚的结果。至于工资，还是因为太敏感，而我到公司时间也不长，所以还是对我有所保留。

　　此事件后，这个人事经理没有就此罢休，明显感觉她对我们部门有很大意见。一个多月后她就因故离职了，这是后话。

　　回到正题。采购审计后，我们部门的工作环境明显好了很多，要求别的部门提供资料，再也没有出现在人事行政审计中遇到的那种尴尬。在采购审计后，因为工作环境的改善，再接到面试通知时，我也没有再去参加了。

　　日子终于平静下来。我也陆续进行了一些其他项目的审计。在波澜不惊的岁月里，我慢慢成长着。直到后来的研发审计，我对内审又有了更深的认识。

　　四　坦白地讲，在进行研发审计前，我对研发管理基本上是一窍不通。就算是对研发流程进行审计之后，我对研发管理的认识还是很肤浅，但是这个并不妨碍我做研发审计。这种自信发祥于我的一个朋友。他曾经这样对我说，我不懂，但是我可以学。凭着一种拼命三郎的精神，他用三年时间啃完了校图书馆里几乎所有的计算机书籍，硬是从一位电脑外行蜕变成一个编程高手(要知道他只是一个文科生)。以此人为鉴，我告诉自己，虽然赶上他比较难，但是搞懂一些基本原理应该不难。

　　抱着这种心态，我开始了自己的图书馆之旅。在研发审计前十多天，我强迫自己仔细看了几本关于研发管理的书籍以及本行业的技术期刊。事实证明这些努力并没有白费，在后面与研发总监沟通时派上了大用场。管理是相通的，研发管理同样如此。我看到别人对研发失败案例的总结，无外乎以下几种：研发人员闭门造车，产品偏离市场需求;评审会议流于形式，不能及时识别并解决开发时出现的问题;研发进度失控，产品上市时间严重超期;产品战略不明确，没有重点;解决方案成本过高。这些问题我们公司是否同样存在呢?带着这个问题，我对研发总监进行了访谈。见面相互寒暄后，他就开始介绍自己部门*7的进展，当然是喜报连连。当我问他这两年我们总共有多少立项，现在有几个实现量产时，他突然间就愣住了。过一会儿，他说具体细节他记不清楚，需要问问文员。

　　访谈结束后，审计思路就很清晰了，再结合公司研发管理的相关制度，研发审计草案就出炉了。带着这个方案请示了总经理，她表示认可，还说，这些项目的研发进度早应该好好查查了。

　　于是开始实地审计，调阅资料，访谈，检查审核立项手续是否齐全，搜集并整理各项目的进展。这个时候才知道，研发部资料散乱，根本就没有统计过各项目的进展，项目各阶段的评审也流于形式，甚至有的项目连形式都没有。统计结果让我倍感意外：研发绩效考核存在较大缺陷，立项与设计变更都有奖励，导致研发人员随意立项，随意设计变更;八成以上的项目进度严重滞后，甚至超期一年;近两年的立项见效益的不到一成，公司的销售主要靠两年前的老产品维持;产品研发缺乏主次，研发资源分散，甚至出现一个研发人员主导三个非关联项目……

　　与研发总监交换意见，他只是说，这些问题很多我都知道，我也给公司反映过，可公司不愿意再投入资源我也没有办法。

　　审计报告提交上去后，总经理非常重视，责成研发部在一周内回复整改计划。

　　没过几天，整改计划就提交了。接下来的后续审计中，研发资料也重新整理规范了，研发绩效考核也在修订之中，研发人员增补计划也提交到了人事行政部……

　　原以为本轮研发审计就此结束了，谁知道后面发生的事情特别有戏剧性。

　　两个星期后，研发部陆续来了一些新人，其中一个是研发总监，与原总监共同管理研发部门。再过几天，研发部架构调整，新的研发总监被任命为副总经理，分管研发，新进研发人员与少数老研发骨干由副总直管。再过一个月，原来在研发总监下的老研发人员陆续离职，接着研发总监被调离研发部，主管生产部……

　　没有想到，一个小审计员的审计报告会带来这么大的人事变动。有同事说我能量很大，笑称我是公司里的纪委书记。

　　我真的有这么大影响力吗?我问自己，也许还是有那么一点吧，要不然怎么会有同行说，别拿自己不当内审!

 

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