孙建民:要吃得起亏容得下人
来源:
高顿网校
2014-07-17
听孙建民谈评估,你总会感觉评估既是如此高深的专业,又是与老百姓生活密切相关的行业。这可能就是资深行业专家的力量吧。
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说起专业,其实早在2007年全国工商联并购公会举办的首届中国并购专项奖评比中,一位优秀的资产评估师获得了“a1并购财务”奖,他就是天健兴业资产评估有限公司董事长孙建民。
“两个独立公司合并,融合很重要,而融合的关键是做到‘容得下人,吃得起亏’。”孙建民总结的这八个字,也是其大气人生观的写照。
从工程师到合伙人
孙建民给人的印象非常和蔼。
那些专业知识,他会如同讲故事一般给你娓娓道来。
而这样一位评估专家却告诉记者,他最初是一名工程师。
大学毕业后的孙建民,去了一家合资企业做工程师,之后又从事研发工作。很偶然的机会,孙建民接触到了评估,但那时的他对评估可谓一窍不通。尽管工科出生,但孙建民对经济类知识非常敏感,在了解评估行业同时,他对评估产生了兴趣。
也是一个偶然的机会,他由在原单位一贯的配角的位置,被推到了总负责人的位置上。但是,用孙建民的话说,“这个契机,当时并不是一个好机会,甚至是一个坏机会。”2006年,整个资产评估行业的发展处于相对低谷,孙建民所在公司的评估业务市场也出现了相当幅度的下滑,并触发了积压多年的内部管理问题的集中爆发。于是,公司合伙人不得不对公司业务进行拆分,分为评估业务和咨询业务。
孙建民告诉记者:“那时候咨询业务发展得红红火火,评估业务却有些江河日下的感觉。公司内部几个主要业务骨干都在动摇,没有人愿意出来牵头做评估这块。”就在此时,公司一位合伙人问孙建民是否愿意牵头评估业务,他思考后答应了。
“你难道不担心牵头评估业务之后所面临的风险吗?”记者不解。
“其实我是有自己想法的,应该算是自己的战略思路吧。”孙建民说话的神态,总是那样从容。
此前,孙建民虽处于副总位置,也能较清楚地看到管理的问题。
“不识庐山真面目,只缘身在此山中。”孙建民说,管理者自己可能看不到管理中存在的问题,旁观者则能看得相对清楚一些,但管理者如果不听,则再多的建议都等于零。
就是在这种“死马当活马医”的情况下,孙建民接受了。但是,他心里已描绘好了“庐山”全貌。
论“吃亏”的管理艺术
“做公司的管理者,首先要有战略的思维,其次要有团结意识。如何团结?在我们公司里就是要干得多、拿得少,容得下人、吃得起亏。就是这么简单的道理。”孙建民说。
孙建民认为,公司的发展需要做大规模,否则一直在一个小的范围内发展,员工就看不到希望,他们就不会把自己的前途与公司连在一起,进而可能会影响到他们的工作积极性、工作质量和客户印象。
“这个问题如果处理不好,就会形成恶性循环。所以,我当时就提出‘在规模中求发展,打破我们现有的一亩三分地的小农思想,面向外界寻求合作和合并,把蛋糕做大’。”孙建民说。
孙建民就是以这样的思路,带着公司经历一个又一个并购,将公司的效益提升了一个又一个台阶。
“当然,不能说合并就能解决所有事情。其实两个独立公司合并后的融合更重要,否则合并的路是走不长的。我们当时提出的口号就是‘吃得起亏,容得下人’。尤其是公司领导,你能做到干得比别人多、拿得比别人少,就能获得自己团队和对方团队的认同,也能把你的价值观和管理思路贯彻到公司的流程中去,让大家接受。”孙建民坦诚地说。
在孙建民看来,如果一个公司老总每天只想着自己,就算有再好的想法,大家也会觉得你是为了个人利益。“公司领导一要吃得起亏、容得下人,二要有适合自身特点的战略思路。而且,这些还需要通过管理,灌输到公司每一个角落里去,成为公司的集体行为。”正是在这种思路之下,孙建民带领天健兴业快速稳健发展,业务收入从最困难时的1800多万元,迅速提升到2011年的1.4亿元。
为员工设定职业规划
“我们要吸收新鲜血液,要扩大我们的团队,不能5年后、10年后还是我们这些人。”谈到评估机构未来的发展,孙建民很有远见。
在孙建民看来,新鲜血液是多方面的,自己的员工是最重要的血液。成为评估业务总负责人后的孙建民,首先要求员工向复合型发展,并为他们设立了职业发展规划。天健兴业就有专门的部门为公司重点培养员工,帮员工制定发展规划。
“*9,在平时的管理中,要给有发展前途的员工设定职业规划。
第二,要有切实的合伙人进入和退出机制。有了这样的规划,每个人就知道自己到底应该怎样去做,同时也能看到自己通过努力所能达到的职业高度。”孙建民如是表示。
孙建民笑言:“谁都不想花了精力,员工却跳到别的公司或行业里。”
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