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和路雪CFO颜庭武:永无止境

来源：高顿网校 2014-08-19

　　永无止境

　　回顾20多年的财务生涯，颜庭武对日本、美国、英国等管理理念经历了切实的体验——开放、包容、平等。如今他依然不习惯同事以总监的头衔称呼，更喜欢大家直呼其名，这样会更为直接的体现同事间的平等与包容，不同文化之间的天然障碍，有时就这么被一个小小的细节轻易打破。

　　这些缘起，离不开颜庭武一直选择的外企之旅。而这个职业旅程的起点就是他选择的*9家外资企业和路雪（中国）有限公司。

　　诚信为本

　　作为全球冰淇淋市场*9大生产商的和路雪生产冰淇淋已有很长的历史，属于联合利华集团旗下。和路雪始终以卓越的技术、严格的品质和创新的精神创造完美的产品，一直保持着冰淇淋行业的领导地位。1993年和路雪正式进入了中国。和路雪（中国）成立仅仅六个月，冰淇淋的销售就超过了350万升，创下联合利华全球冰淇淋新公司营运*9年*6销售记录。紧接着成立上海太仓工厂，建立广州大型冷藏库，并购屈臣氏在华的冰淇淋业务，以8亿元人民币代价收购李嘉诚旗下的蔓登琳品牌，通过这一系列的努力开拓，和路雪渐渐成长为全国性的品牌。

　　虽然早早瞄准了和路雪，但是无奈英语不佳的颜庭武还是没能在一开始就进入这家心仪已久的公司。直到经过两年的脱产英语学习之后，颜庭武寄出了自己的求职信。可是颜庭武在情急之下竟然忘了贴邮票，被邮局退了回来，幸好收发室的大爷好心，帮忙贴了一角钱的邮票，将信再次交给投递员才真正将颜庭武的简历寄出。

　　经过几个月的石沉大海之后，颜庭武的简历引起和路雪人力资源经理的注意，幸运的接到了平生*9次外企面试通知，从此和外企结下了不解之缘。

　　1996年和路雪接纳了颜庭武，他在这里*9次接触了ERP。当时国内企业还普遍采用手工记账，这天壤之别的办公系统，让颜庭武大开眼界。加入和路雪之后，颜庭武负责应收账款的处理，随后又到其他财务岗位轮换，细心的他在工作中发现公司教育培训费在3月份时就已花费了全年预算的80%～90%，他把这个疑问以书面形式递交给了经理的秘书，没想到就是这个秘书假冒生产经理和商务总监的签名，骗取公司公款，并在随后立刻逃之夭夭，当然最后很快被绳之以法。

　　这件事让颜庭武对财务管理有了更深的感受。对于财务管理，必须诚信管理。外企开放的文化管理有着天然优势，但其中也不乏缺乏有效监督的成分，有的公司对驻守中国的管理层缺乏合理的监督机制，结果导致业务萎缩甚至不得不关门，给公司带来了不必要的损失。作为财务管理者，在这样的工作环境里，必须学会从容选择退守诚信，而绝不能和管理层同流合污，这是财务管理人员的道德底线，失信绝对不能纵容。

　　颜庭武表示，财务是企业资金进出的总闸门，很多公司重视了外部环境的制约，可是内部系统却疏于控制，对内控制度的建设抓得不够，有时ERP也并非是铜墙铁壁。但是通过财务控制和职业判断可以帮助预防和化解内部控制风险。颜庭武坦言，“要防范内部风险，必须建立内控机制，否则就会发生导致类似安然事件的灰飞烟灭。作为财务总监，必须强调发挥财务的管理和监督职能，健全财务监控机制。”

　　打通资金命脉

　　圣维可福斯是颜庭武经历的另外一家外资企业。圣维可福斯是一家芬兰独资公司，在世界喷膜、手机天线行业中占领先地位，生产厂家主要分布在芬兰、美国、法国、巴西及中国。

　　之后在圣维可福斯短短几年的时间里，颜庭武经历了公司从海外上市，到2008年底金融危机后又被从上市公司剥离出来的转折，融资的压力因此转移到了颜庭武身上。在对圣维可福斯资金进行了全盘梳理之后，颜庭武认为合理利用银行贷款是企业解决资金困难的重要手段。当然与银行建立良好的合作关系是企业顺利取得银行贷款的关键，于是颜庭武开始跑一家又一家的银行，因为各种原因大大小小的银行均以闭门羹回应。

　　颜庭武没有气馁，开始重新审视公司的优势，最终以新的电子标签业务亮点，取得了4000万元贷款，让资金得以流动。

　　随着经济全球一体化进程的加快和金融危机的后发影响，企业面临国内外市场竞争空前激烈，企业的创立、生存和发展，每一阶段都离不开资金，企业融资成为企业发展的头等大事。“融资难问题成为世界性话题，我国的金融体系对企业提供资金的门槛较高。为了应对风险，银行要对其资信情况进行全面、深入的了解，所要支出的贷款单位成本高，管理费用高，承担着较大的风险，导致商业银行一般向企业提供贷款持审慎态度。”

　　对于资金流的管理，颜庭武建议，良好的资金控制能力是企业核心竞争力之一。颜庭武强调，收入一定是越早回笼越好，“如何运作好项目资金，对企业十分重要，项目运作过程中资金流控制的好坏，是提高企业项目利润的关键要素。”为了加速资金周转，就要对看似无关紧要的及时开具发票、收回款项等加以规范，否则日积月累就会影响企业的业务，造成无法弥补的损失。

　　在现实生活中，一些公司由于管理体制、人员素质等因素的制约，财务控制往往显得非常乏力。如在办理资金进出手续时无章可循，法规资料不齐备；拨付资金不按业务的进度和节奏进行，造成损失浪费；以报代管，管贷不管收，资金回收工作抓得不紧，造成大量的呆账、滞账，不良资产越积越多等等。此外财务控制不力还表现在企业内部财务管理无法统一，资金周转缓慢，财会信息不能及时、准确传递，从而削弱了有些外资企业财务的集中统一管理，这无疑对其资金风险的产生起了一种“温床效应”。

　　挑战不止

　　2010年底，一个偶然的机会颜庭武选择了法国波马嘉仕其公司。波马拥有70多年的索道行业经验，在行业中占据着领头羊的地位。波马集团坐落于法国东南部，毗邻阿尔卑斯山脉。以阿尔卑斯山众多的滑雪场为市场切入点，现已发展成为世界上规模*5、技术*8进的专业索道集团，是最知名的索道设计、制造、安装和技术服务公司之一，这些使得波马索道遍布世界上众多的标志性名胜。

　　1994年底波马在中国北京设立了代表处，开始拓展中国索道市场。凭借着在中国20多年积聚的丰富经验以及中国巨大的市场需求，2007年波马成立了北京分公司，以便更好地满足日益增长的中国市场。从那时开始波马北京分公司迅速扩大了其在中国的市场份额，在数年间推出了一系列符合中国市场的产品和服务。现在波马公司在滑雪和观光旅游领域的进口索道市场份额中已稳占50%。

　　加入波马之后，颜庭武对公司混乱的财务制度流程进行了全面梳理。应收账款流程从接收客户订单到安排发货，从开具发票到回款，全部制定了刚性的制度，从而使收入的确认做到有章可循。而对应付账款，从采购订单到何时付款，则是做了明晰的规定。通过半年的梳理，财务牵头销售部门、采购部门、库存部门，在新的流程制度约束下，账实相符、账账相符、账表相符，波马财务管理走向了正轨，变得规范顺畅，部门之间的沟通障碍由此消融，财务数据对收入和未来的判断也变得准确可依。

　　永远在路上的颜庭武后来还是选择继续挑战，于2013年初加入了北京汉康厨房设备有限公司，这是一家专注专业，主要给麦当劳提供一流厨房设备的公司。位于爱尔兰的汉康厨房进入中国不到一两年，初步涉足中国市场，这给了颜庭武更广阔的发展空间，在这里他负责财务、IT和人力资源，“我*5的希望是能在稳定的环境里，使自己多年积累的经验发挥*5的价值，给企业带来新的活力。”

　　这家刚刚进入中国的公司除了其稳定的供求关系让颜庭武充满信心外，财务的一切都需要从头开始的现状也让颜庭武倍感挑战。捋顺财务需要扎实的基本功与细致入微的观察，颜庭武从最细微处入手，对差旅费、交通费和借款这些普通的不能再普通的环节入手，开始为汉康厨房搭建基本的财务框架。然而谁能说这些基本业务不重要呢？颜庭武现在思考的是怎样让汉康厨房在中国落地生根，打通资金命脉，让财务发挥*5的价值。

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