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阿迪达斯卷土重来

来源：高顿网校 2014-08-21

　　作为2012年伦敦奥运会及残奥会组委会指定的一级合作伙伴及官方运动服装合作伙伴，全球第二大运动服装与设备制造商——阿迪达斯集团（adidas）获得了2012年伦敦奥运会的营销权和特许权，并且以累计投资金额1亿英镑的代价，成为2012年伦敦奥运会的*5赞助商之一。

　　然而2008年北京奥运会之殇历历在目。“2008年阿迪达斯要成为中国*9大运动品牌；到2010年阿迪达斯要成为亚洲*9大运动品牌。”至今阿迪达斯集团主席兼CEO赫尔伯特·海纳于2008年北京奥运会前夕接受媒体采访时放出的豪言壮语仍在耳边。

　　然而后来的事实证明，阿迪达斯并没有像之前预期的那样在中国市场夺取冠军，不仅当年被李宁超越，此后本土品牌安踏、匹克和特步等的增长势头也对其形成了围剿。对2008年北京奥运过高期望让阿迪达斯过于乐观地估计了当年的中国市场，积累了大量存货，由此开始了漫长的修复期。

　　虽然在同年阿迪达斯的竞争对手也遭遇了类似的库存危机，但问题并没有其严重。

　　这一次，阿迪达斯再一次放出豪言之语。赫尔伯特·海纳称，“伦敦奥运是阿迪达斯的一次绝佳机会，我们将借此成为英国这一欧洲*5运动服装市场上的领先品牌。”阿迪达斯认为预计今年全年集团净利润将增长12%至17%，高于此前预期的增长10%至15%。经历了上一次的教训之后，那这一次阿迪达斯的结果如何？

　　作为阿迪达斯大中华区首席运营官兼首席财务官，Erick Haskell完全经历了阿迪达斯在中国的修复过程。他坦言，从2007年任职至今的六年间，阿迪达斯中国区并非一帆风顺。但Erick Haskell表示自己非常喜欢这种起伏跌落的经历与挑战，这种过程与他最爱的马拉松非常相似。“有时突然路面不平整，有时因为一时体力不支，霎那间想要放弃，但是只要坚持，你总会找到出路和解决的方法，继续接近目标。”

　　如今阿迪达斯在中国的专卖店已达7000家

　　库存危机

　　2008年底在顺利完成北京奥运会赞助项目后，随着美国次贷危机向全球扩展，阿迪达斯经历了一场前所未有的考验。“我们此前对中国市场及人们购买力的预估过于乐观，这确实为我们带来了不小的库存挑战。旧的库存无法消化，经销商不愿购进新货，如此一来销售终端缺乏提振力，产品积压形成了恶性循环。”Erick Haskell对当时面临的情况仍旧记忆犹新。

　　由于难以盘动的库存，2009年阿迪达斯净利润曾经同比下降了95%，存货问题让阿迪达斯进入到一个难解的怪圈之中。扣除汇率因素，阿迪达斯在欧洲市场销售额同比减少8%，北美市场销售额同比减少10%，以中国和日本为主的亚洲市场销售额同比减少9%，仅有拉丁美洲市场销售额同比增加了24%，但也只有4.43亿欧元，大量的存货已对经销商现金流造成了威胁。阿迪达斯85%的销售业绩来自经销商的支持，迫于经营压力，甚至有一些经销商因缺少现金宁愿违反协议拒不提货。由于阿迪达斯与经销商采取的是半年预定、货到付款的方式，这些未根据协议提走的、积压在阿迪达斯的仓库中的货品总款甚至高达上亿元人民币。有的经销商滞留在仓库一个季度的货品便会有上亿元货款，如果坚持提货，就会有倒闭危险；一些小的经销商干脆放弃，退出这个市场。

　　海纳在2009半年报中对中国市场出现的问题直言不讳——中国市场仍在遭受奥运过后存货过多的煎熬，但我们已经渡过了最坏的时期，2009年末我们处理好这个问题，整装待发，在2010财年恢复增长势头。

　　如何走出低谷、重新迈入高速发展的正轨？Erick Haskell等众多高管开始尝试开拓新路。Erick Haskell清楚地记得，当时为了使存货不再是一潭死水，阿迪达斯对自己和经销商存货的来龙去脉进行了细致的盘点，削减库存，并大胆提出用旧货换新货。在充满不确定因素的前进道路上，财务部作为整个公司的智囊团支持部门，在当时来看更需要通过以数据为依据帮助董事会做出正确的决定。

　　对于库存危机，竞争对手耐克同样力求快速扭转不利局面。初进中国市场时，为了尽快抢占市场，耐克实行多级代理制度，一级经销商下面设区域经销商。这种渠道模式有利于迅速拓展市场，但是不利于控制，很容易造成过度竞争，对品牌造成伤害。因此耐克在2009年库存危机时期，开始“抓大放小”，将渠道逐渐集中在大代理商手中，一部分小代理商因资金实力弱而自行倒闭或被收购。经过两年的磨合调整，截至2011年底，耐克在中国市场拥有7500家门店（包括直营店），其中大部分为百丽、宝胜这样的大代理商所有。

　　面对耐克的调整布局，不甘服输的阿迪达斯为了扭转库存带来的信任度问题，对库存下了一剂猛药，Erick Haskell和管理团队、财务团队一起，帮助公司开始了轰轰烈烈的清理库存，对奥运后市场增长忽视基本数据的库存管理过高预期，制定出一套严格的控制方法，通过现代化的通信手段和软件系统，财务团队对7000家门店进行了全面盘点，哪些产品畅销以及哪些滞销，全都做到心中有数。

　　“通过信息化的系统软件升级和历史数据作为参考。现在每天我们都能*9时间获得门店数据信息，帮助各个部门及时做出判断，是当季生产还是立即处理。今年春季公司快速处理的一批大衣，就是通过价格补贴的方式和经销商一起完成的，保证了资金的有效回笼。对于存货周转率的信息有效管理，使阿迪达斯恢复了经销商对公司的信任度，市场份额大为提升，对有效信息的快速整合，是财务团队帮助企业渡过危机的利器。”带领财务团队一手打造全新高效的销售数据信息系统，是Erick Haskell进入阿迪达斯以来一直在全力推进的[*{6}*]战略。

　　为了让这套*7的信息系统发挥功效，阿迪达斯开始在门店中全面推行。这其中的*9步就是要给经销商们配上零售店铺统一的POS系统，以确保每日的销售数据能够及时传输给阿迪达斯做分析数据。因各种顾虑，很多经销商在推广初期并非一呼百应，甚至态度相对消极、被动。为了能够确保之后的所有相关计划按时进行，Erick Haskell全力推广POS系统，通过多方沟通，以阿迪达斯自营店为试点，经销商们慢慢开始理解并接纳这种观点，随着双方在观念上达成一致，POS系统开始进入到经销商的店铺。根据销售数据，双方都能及时判断出哪些产品滞销，哪些产品是畅销。同时针对滞销产品有的放矢，快速采取措施进行促销或者降价，会快速消化经销商和自身的库存。“从德勤会计师事务所开始职业生涯的Erick Haskell凭着丰富的阅历对信息数据整合的威力赞不决口。

　　合力制胜

　　“不能让库存商品跨过一季又一季，如果不立即削减库存，就会给财务的稳健带来不利影响。这是因为处理存货只能够收回现金，当低到一定折扣，往往是不赚钱的，这意味着公司必须要和经销商共同承担损失。”Erick Haskell表示，对出现的存货问题，经过不断协商沟通之后，阿迪达斯决定和经销商一起渡过危机，允许经销商用一定的价格比例，以旧换新，当经销商处理存货到一定数额后，公司会给予一定的金额补偿，允许经销商开折扣店，甚至开在正价店的周围。对于那些想退出的经销商，阿迪达斯也在变更合约和商谈退出机制方面给予支持，实施的代价和程序既痛苦又繁琐。

　　Erick Haskell认为，值得关注的是销售增长从经销商的订货量转向经销商的实际销售率。这种看似普通的重心转换其实是跳出了阿迪达斯以往一贯的以自己品牌为中心的想法，突破性的思维不仅仅是为了提高销售，同时也确保阿迪达斯能够站在更高的位置看待品牌长期的发展和品牌与经销商的直接关系。基于了解经销商最终销售情况为依据和衡量指标，阿迪达斯可以及时调整设计风向标，为经销商的发展出谋划策。这样的转变将阿迪达斯和经销商放在了一个平等的位置上，双方的目标变为共赢。

　　另外一方面，阿迪达斯对于经销商一直都没有采取末位淘汰制。”现在剩下的是稳定的世界级60家经销商，我们没有刻意的剔除经销商，而是经过自然的优胜劣汰，完全是自由组合才形成今天的局面，数量少而精的经销商梯队，使得管理难度降低，也利于库存的优质管理。“Erick Haskell表示，当地政府和供应商的支持也是一股不可忽视的力量，如果说经销商和自营渠道是产品流通的关键节点，那么政府前期支持和供应商的长期协助是确保我们整个周期正常运作的基础与保障。

　　“关掉一些规模较小缺乏竞争力的经销商之后，阿迪达斯专门成立了一支门店监管队伍，数百人被派往各个门店，检查产品陈列和摆放是否符合规范，人员是否到位，服务是否达标。”

　　最终经过努力，阿迪达斯帮助经销商成功消化库存，实现高效的资金回流，彻底铲除了高库存带来的痼疾。Erick Haskell对于自己能和财务团队一起参与库存管理的变革，走出2009年的低迷深感自豪。

　　Erick Haskell表示，企业之所以成功，很大程度上是因为企业注重共同协作的力量，在阿迪达斯内部这种力量被称为”合力制胜“。只有平衡好这两者的关系和资源分配，阿迪达斯和经销商双方才能一起走得更远，而财务部、运营部在同时支持这两个渠道的时候体会尤为明显，尺度也要拿捏得恰到好处。

　　中国招式

　　在走出库存困扰的2009后，阿迪达斯又路在何方？阿迪达斯在经历一年多的探索后，于2010年推出了适合中国的”通往2015之路“。在未来五年内我们将努力把自己打造成消费者和客户心仪的领先品牌，从而实现高质量的可持续增长。

　　如今阿迪达斯中国专卖店已达7000家。今年年初，阿迪达斯上海品牌中心“魔方”开幕，这是继三年前阿迪达斯在北京三里屯开设首家品牌中心后的又一重要动作，如今中国已成为阿迪达斯全球惟一同时拥有两个品牌中心的国家，足以显示阿迪达斯对中国市场的重视。而之后阿迪达斯还对一些二三线城市投入开出多家适合当地规模的自营店。这些自营店的开设不仅为阿迪达斯品牌标准的设立做出了更好的示范作用，同时也是阿迪达斯通过大量投入的试点为经销商的运营提供更多可参考的实例。

　　据阿迪达斯今年一季报，公司当季净利润增长38%至2.89亿欧元（约合3.51亿美元），营收增长14%至38亿欧元（约合46亿美元），均超预期。其中中国市场销售额为3.85亿欧元，同比增幅达26%，占全球销售额比例首次超过10%。西欧、北美、其他亚洲国家、拉美地区销售额增幅分别为7%、11%、26%和14%。

　　来自美国旧金山的Erick Haskell认为，阿迪达斯的优势是跟随消费者的脚步，不断推出人们喜爱的新产品。而在中国与美国非常不同，直觉告诉他这里发展快、效率快、要求快，中国消费者喜欢时尚追随潮流，而非墨守陈规。

　　业界人士在点评阿迪达斯在北京奥运会之后遇到的挑战时指出，除了突如其来的金融危机之外，中国本土体育用品企业的营销围剿也是一个重要原因。事实也是如此，阿迪达斯当时的发展重点无外乎是令人振奋的2008年北京奥运会，并未从战略层面对于来自正在崛起的本土品牌的挑战进行相应部署。而是沿着原先制定的增长计划，阿迪达斯在原有的轨迹上继续奔跑。

　　2009年李宁曾一度超越阿迪达斯，虽然这一局面最终在2011年反超，但应该说时刻关注本土竞争对手，将成为阿迪达斯的重要教训之一。今年5月，面对服装业新的调整期，李宁公司宣布进入童装领域，并表示这将是公司未来5到10年的重点方向。

　　与李宁公司相反，今年阿迪达斯从一线城市走向二三线城市的纵深，消费者年龄定位依然是18~65周岁。Erick Haskell认为，”我们在中国市场份额的不断提升令人振奋，任何一家优秀的公司成功都源于准确的市场定位和细分市场，除此之外还在于公司不断打造并推出有吸引力的产品。

　　当问及已被本土品牌占领的四线至六线市场时，Erick Haskell表示，“阿迪达斯会跟随消费者的脚步。我们希望在中小城市开设门店，给那里的消费者提供保质保量的产品，虽然公司所生产的产品全部是代工产品，但我们会沿用统一的严格标准来保证质量。服装业是个多变的市场，这就需要我们细分市场，选择优秀的合作伙伴和外包企业。而在品牌推广上，我们还将秉承以往的传统赞助赛事，这有利于公司销售利润的增长。”

　　Erick Haskell酷爱运动，工作再忙碌，每天都坚持跑10公里。他喜欢参加马拉松，享受这份让工作和生活恢复平衡的快乐运动。“与出色的运动员和奥运、足球、马拉松等大型赛事合作让人十分振奋，只要穿上跑鞋我就想奔跑。”正是凭着这股热情，从美洲到澳洲、从欧洲到亚洲都留下了Erick Haskell的足迹。所以当2007年重新选择工作时，生产运动产品的阿迪达斯成了他a1[*{6}*]。

　　在阿迪达斯这样一个集制造、营销为一体的国际化公司中，在这样一个以85%经销商销售为主、15%自营零售为辅的庞大运营机构中，管理高效和加强现金流是CFO最基本的职责。Erick Haskell认为，如何把财务放在中立的位置，帮助企业准确地预测风险，从而做出正确的判断，是在当下这个时期最重要的工作之一。“面对2009年全球经济危机余波的敏感时刻，我们做出多次情景分析和模拟演示，最终以精确的判断帮助管理层引导企业，避开暗礁，正确航行。”

　　在Erick Haskell看来，看财务数据的表演似乎和魔术一样有趣，不同国家会有很大的不同，比如美国的GDP增长和居民消费指数的比例成正比，以此来判断美国消费者的消费能力没什么难度，而中国的GDP增长和居民的消费指数增长之间并非同比增长，所以对中国市场的判断就不能那么简单对待，要用多重基准和历史数据进行分析，展开纵向和横向的比较。“中国消费者对服装的挑剔和偏爱，我们花了很长的时间研究他们的心理和需求，凭借全球跨国企业的优势，对资源统一调配，将全球的资源优势统筹运用，精诚合作，我们渡过了2008年的经济危机，幸运的是欧债危机对阿迪达斯没什么影响，反而是业绩上扬，财务依然健康发展。”对于危机的防范，Erick Haskell表示作为CFO离不开精准的预测和敏感的判断。

　　针对现在纺织行业存在的不同程度的排污问题，同时兼任运营副总裁的Erick Haskell强调，如果想要长期赢得中国，经营业务只是其中的一部分，我们也希望把公司在中国打造成一个有社会责任心的品牌。这不仅会给阿迪达斯在中国有更多的归属感，同时也激励着阿迪达斯能够在各个方面严格规范企业的自我行为。

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