只有强大 才能安全
来源:
高顿网校
2014-08-21
只有强大才能安全
——专访上海国家会计学院EMPAcc十一期学员、某外企财务总监龚浩年
“2008年,我被派去整合一家被兼并的德国企业, 其中一项重要任务人是删减多余人员。”龚浩年平静地说,“在外企,这是非常平常的事情。必须要看透这一点,你*10要做的就是让自己变得很强,这样才会安全。”
他总结说,“有两头容易被裁员,一是层级低,工作很容易被人替代的,二是层级很高,公司付给你的薪酬和实际价值不匹配的。”所以,他一直在不停地努力工作、学习,确保在一个安全区间中。
遇上伯乐
1999年大学毕业后,龚浩年一直在外企,频繁跳槽。直到2005年进入美资企业A,遇上自己的伯乐——汤先生。
时至今日,龚浩年还记得面试时的对话:
龚:“我之前五年多跳了四家公司,你会不会介意?为什么觉得我到了A公司就不会跳槽了?”
汤先生:“我年轻时也是这样,但是后来意识到在一定阶段必须停下来好好积累。而且,A是一家非常好的公司,有非常完善的培训和轮岗机会,如果员工不满两年就离职,这很大程度上是A公司,是我个人的失败。”
这让龚浩年触动很深,也开始了他们延续至今的友谊。“我一直把他当上司,而他一直把我当朋友。”
或许这是一种缘分。他说,有些人可能一辈子都没法遇见伯乐,更多的是自己没有意识到身边的人就是伯乐。“汤先生要求非常严格,当时如果自己反应过激的话,也许就错过了。”
“我有一位朋友,是女生,在汤先生手下做事,她就跟我抱怨说,汤先生要求太严格了。她问我,你当时怎么受得了。我说,确实他给我提出了很多苛刻的要求,但这都是自己缺乏的,也是自己想做的。而且汤先生让我确信一点:如果我把这些东西都做好了,自己就能朝着他那个方向发展。”
“记得有一次她打电话过来抱怨,说花了很多精力给汤先生做PPT,结果反馈回来一堆修改意见。我看了PPT,就跟她说,‘我要是汤先生,说不定比他还凶。虽然数据准确无误,但是不够形象、不够漂亮。或许你以前的老板是老外,很能说。但是,汤先生是华人,要到美国总部去做presentation,他非常需要一个漂亮的PPT来辅助。’”龚浩年认为,作为下属,要去适应老板,而不是相反。
2008年,龚浩年义无反顾地追随汤先生去了另一家美资公司B。
“在A公司的四年是我发展最快的四年,每年都有升职,从财务分析成长为一名财务总监。从工资、奖金到知识、技术都有大幅提升。最庆幸的是,花了半年时间,跟着汤先生做了一个商业模型,并沿用至今。”
了解企业
龚浩年说的模型是一张Excel表格,共有60几张工作表(sheet),近40兆。它从公司员工数量、组织结构开始,涵盖了公司运营的方方面面。输入各种数据,比如人事信息、生产设备数据、供应商管理信息等等,就可以得到12个月的利润表、资产负债表和现金流量表。“这基本上就是一个虚拟的公司,任何一个输入信息的变化,都会影响到三张表。”
接手这个任务之初,龚浩年觉得非常简单。“但是,实际做的时候,发现完全不是这么回事。你首先要了解企业,你要做到什么程度呢?比如在食堂吃饭,旁边两个工人在聊天,说明天要停电。我作为财务分析人员就必须意识到,这个月的电费应该比上个月低。如果高了,哪又是为什么?财务人员必须有这种意识,工厂中任何一个小的变化,都会想到对财务报告的影响。如果做到这样,就不需要在做分析报告的时候才到处打电话询问,而是看着数据就能讲出合理的事由。”
“信息技术发展到今天,你不懂产品也能做账,但是如果要成为财务总监,要继续往上发展,就必须走出去,到生产线上去,到企业各个部门去。”汤先生就让龚浩年去汽车涡轮增压器生产线上待了两个月,然后让他回来讲解产品的功能、构成、制造等等。
对着模型,龚浩年自己做了两天,但是涉及的参数和逻辑关系太多,他发现自己完全迷失了。“汤先生就让我每天上午到他办公室去做。我会问他参数之间的逻辑关系,问他切身经历过哪些事情会影响到这些参数等等。”三个月后,他开始自己完善,直到一年后才基本成熟。
此后,这个模型一直伴随着龚浩年。“汤先生让我在苏州工厂推广这个模型。结果当地财务人员很反对,说太难太复杂了。我也不强制推行,你结你的帐,我结我的帐。我们的帐,理论上应该是一样的,如果不一样,再来研究谁对谁错。”四个月后,苏州的财务人员主动要求龚浩年教他们使用模型编制报告。
“为什么?一个报告,他们要做两个,我只要半天。两个报告一对,有不一致的地方,通过模型马上就能找到原委。比如哪个部门费用超标了,回到模型一看,某一笔费用不应该属于这个部门的。诸如此类,我帮他们找出了很多原先报告中累计的错误。于是,模型的推广也是水到渠成。”
团队管理需要相互尊重和理解
2008年经济危机时,龚浩年所在公司B合并收购了另一家外企C,他被派往执行裁员。“刚开始做的时候,感觉很难受。既要把事情执行完毕,而且还要让对方没有被羞辱的感觉,这需要很强的沟通能力。首先要说服自己,裁人未必是坏事,对公司,对被裁的人而言,或许是另一个机会的开始。在操作的时候,要充分尊重对方。”
日常工作中,龚浩年需要对下属的个人业绩做评估,打分。如果某人的得分低于平均分,就没有奖金、没有加薪。
他举例说,有一位做应收账款的女生并不是财务专业出身,工作很努力,但就是做不好。“在外企,都是一个萝卜一个坑,按照流程来操作。她应收这个环节经常出问题,就影响了整个进程。而且她在沟通方面也不够好,评估打分的时候就很棘手。”
“她的直接领导说,给她打个平均分算了。毕竟人家也努力了,要是没有奖金就很麻烦。确实,你要当面跟她说这些,很难开口。但是我想,如果你默认陈旧的管理方式,公司派你来的意义在哪里?我要做的是改变现状。”
于是,龚浩年就亲自和这位女生谈,“这是我*9次处理类似情况。我跟她说,我们看到了你的努力,所以今天和你谈的是我,而不是人事。但是,根据你的岗位标准,确实有很多不够的地方。我都一一举出实例。说到这里,我已经很坦然了。然后马上跟她说,你的态度很好,明年的培训预算,给你翻一倍。我们也会有针对性地给她安排培训。”
类似情况处理多了,龚浩年也有些心得。“很多人做不好,其实是工作方法的问题。作为领导,就是要帮他找出这些原因。不是每个人都能做财务中的所有岗位的。有的适合做会计、有的适合财务分析、有的适合税务等等。作为领导,就需要花些时间去了解下属的性格,帮助他解决职业发展上的问题。”
而且,在给员工安排培训上,他也有自己独特的做法。“我提倡不要为了当前的工作去做培训,而是为了下一个工作去做培训。比如,做应收的,相关的培训资料,在日常工作中、公司内部资料库以及网上都能找到,没必要参加培训。如果他要改做成本,就应该去参加成本的培训,去培养一种感觉。而且,公司也希望员工能够跟着一起发展,而不是常年待在一个岗位。”
很多时候,龚浩年希望下属像朋友一样对待自己,事实也是如此。“很多人会来问我,说外面有个机会,你觉得怎么样?我说你在现在的位置上做了18个月,先看看对内部有什么岗位感兴趣,如果有,就去申请。如果没有,也可以到外面去看看。我的建议是,不要为了涨工资而去一个平级的岗位。如果一定要跳槽,就去一个更有价值的岗位,否则在我这里的18个月就浪费了。”
“我最开心的就是,能够在下属的职业规划上,给予一定的帮助。我离开苏州的时候,推荐了一名财务总监,好几位财务经理和主管。至今,他们还会打电话给我说,现在内部要提拔某人,你觉得这人如何?或者某个岗位招了一位新人,问我有什么风险。我会仔细和他们分析说,你们部门在这方面已经很强了,有点问题也不怕,但你们部门更需要良好的内部氛围,这个人的性格和氛围合拍吗?诸如此类。”
美国企业VS德国企业
还是2008年底,龚浩年作为美资企业B的代表参与收购一家德国企业C。“那段时间比较辛苦,自己对B还不太熟悉,就要作为空降兵去并购。在C公司,所有人都对你毕恭毕敬,但是有明显的距离感。”
“我先看他们的报告,怎么看也看不懂。他们的报告并不是依据美国通用会计准则,也不是国际会计准则,而是德国的老会计准则,其依据是德国商业法2号法案。举例来说,美国准则是按照某个部门有多少费用来构建财务报告,而在C的报告里面,看不到部门的概念,是按照费用的性质,比如人工费用、电费等等来编制。”整整一个国庆节,龚浩年都在研究这份报告。
德国企业给他的印象很好,“生产方面精益求精,厂区规划非常完美,十几年前的厂房还是很精致,很有超前意识。甚至他们的木质地板都是从德国运过来的。”他说,“C的产品非常好,管理很严谨,但是很慢。要做到如此严谨,必须放缓速度。美国人呢,说好今天交货,就想尽一切办法交货,否则会觉得很羞愧。德国人就说,要做好这些东西必须要很多时间,在你的限定时间内无法做出完美的产品,只能推迟。”
龚浩年需要去平衡,但是很难。“后来,两个工厂合并到一起办公。一到下班时间,美国公司的原班人马还在加班,而德国公司的原班人马都上班车走了,他们的工作习惯就是如此,上班时很努力,准时上下班。直到半年后,大家才开始一起加班。”
在财务上,这项兼并还有一个很大的利好。“我负责的是三家工厂和一个研发中心,所有的财务指标作为我的业绩考核指标。德国企业非常有意思,他们做了非常多的预提。他们非常保守,只要有理由就可以预提。而美国企业则相反,除非你能详尽说明必要性,否则不做预提。”时值金融危机,德国企业的几千万预提费用成了一个意外的金矿。
此外,两家公司的财务软件也需要统一。“德国企业用的SAP系统,它的生产模块非常好,你可以一直点击,追溯到各个项目的来源。但是财务模块比较一般,比如试算平衡表,SAP出来的就是期初余额、本期发生额、期末余额三列数字,而美资企业用的Oracle系统的财务模块非常强大,有十组数字组成的代码,简单分拆后就能得到一份财务报告。”
和国企打交道
2011年,龚浩年转任某合资企业财务总监,外方占股49%,央企占股51%。“董事长是央企派驻的,他们控制着董事会,但是总经理和财务总监时外方派驻的,所以有很多事情需要协调。”
他总结了一下,“一是外企比较看重资本的时间价值,国企更看重资产的增长。从长远来看都是要赚钱,但是短期来说就不太一致。二是工作习惯,外方提出一个建议,如果对方说知道了,没说好或不好,那外方可能觉得你是默认了。实际上,中方只是没有强烈反对而已。由此,造成了不少误会。”
龚浩年认为,国企不是不看重利润表,它看重的是预算执行率。“比如计划花100万的,它只允许浮动5%。少花钱,他们的理解可能是工作被延误了。而外方则有滚动预算(rolling forecast),有反馈报告系统(feedback reporting system)。根据实际情况修改预算,比如经济不景气,项目延期,就节省费用,以确认利润率不变,或者执行紧缩措施(austerity measure)。”
在采访最后,谈及个人职业规划,龚浩年并不避讳。“对于财务人员来说,你的发展一般是看你管理多大的业务。猎头一般会问你现在管了几个工厂?管理的营业收入多少?费用多少?现金流量多大?等等。现在的工作,挺有意思,还可以做几年。未来,他希望像汤先生那样,成为公司的地区财务负责人。而这也基本上是财务人员在外企的发展天花板。”
近两年,每逢周末,龚浩年大多在上海国家会计学院学习。“很多课程都非常有意思,比如夏大慰院长的博弈论。我还切身地运用过一次。”他举例说,整个地区有四个财务总监,我们需要汇报指标给地区财务总监。惯常的做法是,报高费用,报低利润,预留幅度在10%左右。基本上,每次都会被砍10%。他发现有一个可能的博弈,就是只多报5%。“相比其他三位同仁的10%,地区老板觉得我比较实在,就没砍。博弈达成。”
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