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只有强大才能安全

来源：高顿网校 2014-08-21

　　只有强大才能安全

　　——专访上海国家会计学院EMPAcc十一期学员、某外企财务总监龚浩年

　　“2008年，我被派去整合一家被兼并的德国企业, 其中一项重要任务人是删减多余人员。”龚浩年平静地说，“在外企，这是非常平常的事情。必须要看透这一点，你*10要做的就是让自己变得很强，这样才会安全。”

　　他总结说，“有两头容易被裁员，一是层级低，工作很容易被人替代的，二是层级很高，公司付给你的薪酬和实际价值不匹配的。”所以，他一直在不停地努力工作、学习，确保在一个安全区间中。

　　遇上伯乐

　　1999年大学毕业后，龚浩年一直在外企，频繁跳槽。直到2005年进入美资企业A，遇上自己的伯乐——汤先生。

　　时至今日，龚浩年还记得面试时的对话：

　　龚：“我之前五年多跳了四家公司，你会不会介意？为什么觉得我到了A公司就不会跳槽了？”

　　汤先生：“我年轻时也是这样，但是后来意识到在一定阶段必须停下来好好积累。而且，A是一家非常好的公司，有非常完善的培训和轮岗机会，如果员工不满两年就离职，这很大程度上是A公司，是我个人的失败。”

　　这让龚浩年触动很深，也开始了他们延续至今的友谊。“我一直把他当上司，而他一直把我当朋友。”

　　或许这是一种缘分。他说，有些人可能一辈子都没法遇见伯乐，更多的是自己没有意识到身边的人就是伯乐。“汤先生要求非常严格，当时如果自己反应过激的话，也许就错过了。”

　　“我有一位朋友，是女生，在汤先生手下做事，她就跟我抱怨说，汤先生要求太严格了。她问我，你当时怎么受得了。我说，确实他给我提出了很多苛刻的要求，但这都是自己缺乏的，也是自己想做的。而且汤先生让我确信一点：如果我把这些东西都做好了，自己就能朝着他那个方向发展。”

　　“记得有一次她打电话过来抱怨，说花了很多精力给汤先生做PPT，结果反馈回来一堆修改意见。我看了PPT，就跟她说，‘我要是汤先生，说不定比他还凶。虽然数据准确无误，但是不够形象、不够漂亮。或许你以前的老板是老外，很能说。但是，汤先生是华人，要到美国总部去做presentation，他非常需要一个漂亮的PPT来辅助。’”龚浩年认为，作为下属，要去适应老板，而不是相反。

　　2008年，龚浩年义无反顾地追随汤先生去了另一家美资公司B。

　　“在A公司的四年是我发展最快的四年，每年都有升职，从财务分析成长为一名财务总监。从工资、奖金到知识、技术都有大幅提升。最庆幸的是，花了半年时间，跟着汤先生做了一个商业模型，并沿用至今。”

　　了解企业

　　龚浩年说的模型是一张Excel表格，共有60几张工作表（sheet），近40兆。它从公司员工数量、组织结构开始，涵盖了公司运营的方方面面。输入各种数据，比如人事信息、生产设备数据、供应商管理信息等等，就可以得到12个月的利润表、资产负债表和现金流量表。“这基本上就是一个虚拟的公司，任何一个输入信息的变化，都会影响到三张表。”

　　接手这个任务之初，龚浩年觉得非常简单。“但是，实际做的时候，发现完全不是这么回事。你首先要了解企业，你要做到什么程度呢？比如在食堂吃饭，旁边两个工人在聊天，说明天要停电。我作为财务分析人员就必须意识到，这个月的电费应该比上个月低。如果高了，哪又是为什么？财务人员必须有这种意识，工厂中任何一个小的变化，都会想到对财务报告的影响。如果做到这样，就不需要在做分析报告的时候才到处打电话询问，而是看着数据就能讲出合理的事由。”

　　“信息技术发展到今天，你不懂产品也能做账，但是如果要成为财务总监，要继续往上发展，就必须走出去，到生产线上去，到企业各个部门去。”汤先生就让龚浩年去汽车涡轮增压器生产线上待了两个月，然后让他回来讲解产品的功能、构成、制造等等。

　　对着模型，龚浩年自己做了两天，但是涉及的参数和逻辑关系太多，他发现自己完全迷失了。“汤先生就让我每天上午到他办公室去做。我会问他参数之间的逻辑关系，问他切身经历过哪些事情会影响到这些参数等等。”三个月后，他开始自己完善，直到一年后才基本成熟。

　　此后，这个模型一直伴随着龚浩年。“汤先生让我在苏州工厂推广这个模型。结果当地财务人员很反对，说太难太复杂了。我也不强制推行，你结你的帐，我结我的帐。我们的帐，理论上应该是一样的，如果不一样，再来研究谁对谁错。”四个月后，苏州的财务人员主动要求龚浩年教他们使用模型编制报告。

　　“为什么？一个报告，他们要做两个，我只要半天。两个报告一对，有不一致的地方，通过模型马上就能找到原委。比如哪个部门费用超标了，回到模型一看，某一笔费用不应该属于这个部门的。诸如此类，我帮他们找出了很多原先报告中累计的错误。于是，模型的推广也是水到渠成。”

　　团队管理需要相互尊重和理解

　　2008年经济危机时，龚浩年所在公司B合并收购了另一家外企C，他被派往执行裁员。“刚开始做的时候，感觉很难受。既要把事情执行完毕，而且还要让对方没有被羞辱的感觉，这需要很强的沟通能力。首先要说服自己，裁人未必是坏事，对公司，对被裁的人而言，或许是另一个机会的开始。在操作的时候，要充分尊重对方。”

　　日常工作中，龚浩年需要对下属的个人业绩做评估，打分。如果某人的得分低于平均分，就没有奖金、没有加薪。

　　他举例说，有一位做应收账款的女生并不是财务专业出身，工作很努力，但就是做不好。“在外企，都是一个萝卜一个坑，按照流程来操作。她应收这个环节经常出问题，就影响了整个进程。而且她在沟通方面也不够好，评估打分的时候就很棘手。”

　　“她的直接领导说，给她打个平均分算了。毕竟人家也努力了，要是没有奖金就很麻烦。确实，你要当面跟她说这些，很难开口。但是我想，如果你默认陈旧的管理方式，公司派你来的意义在哪里？我要做的是改变现状。”

　　于是，龚浩年就亲自和这位女生谈，“这是我*9次处理类似情况。我跟她说，我们看到了你的努力，所以今天和你谈的是我，而不是人事。但是，根据你的岗位标准，确实有很多不够的地方。我都一一举出实例。说到这里，我已经很坦然了。然后马上跟她说，你的态度很好，明年的培训预算，给你翻一倍。我们也会有针对性地给她安排培训。”

　　类似情况处理多了，龚浩年也有些心得。“很多人做不好，其实是工作方法的问题。作为领导，就是要帮他找出这些原因。不是每个人都能做财务中的所有岗位的。有的适合做会计、有的适合财务分析、有的适合税务等等。作为领导，就需要花些时间去了解下属的性格，帮助他解决职业发展上的问题。”

　　而且，在给员工安排培训上，他也有自己独特的做法。“我提倡不要为了当前的工作去做培训，而是为了下一个工作去做培训。比如，做应收的，相关的培训资料，在日常工作中、公司内部资料库以及网上都能找到，没必要参加培训。如果他要改做成本，就应该去参加成本的培训，去培养一种感觉。而且，公司也希望员工能够跟着一起发展，而不是常年待在一个岗位。”

　　很多时候，龚浩年希望下属像朋友一样对待自己，事实也是如此。“很多人会来问我，说外面有个机会，你觉得怎么样？我说你在现在的位置上做了18个月，先看看对内部有什么岗位感兴趣，如果有，就去申请。如果没有，也可以到外面去看看。我的建议是，不要为了涨工资而去一个平级的岗位。如果一定要跳槽，就去一个更有价值的岗位，否则在我这里的18个月就浪费了。”

　　“我最开心的就是，能够在下属的职业规划上，给予一定的帮助。我离开苏州的时候，推荐了一名财务总监，好几位财务经理和主管。至今，他们还会打电话给我说，现在内部要提拔某人，你觉得这人如何？或者某个岗位招了一位新人，问我有什么风险。我会仔细和他们分析说，你们部门在这方面已经很强了，有点问题也不怕，但你们部门更需要良好的内部氛围，这个人的性格和氛围合拍吗？诸如此类。”

　　美国企业VS德国企业

　　还是2008年底，龚浩年作为美资企业B的代表参与收购一家德国企业C。“那段时间比较辛苦，自己对B还不太熟悉，就要作为空降兵去并购。在C公司，所有人都对你毕恭毕敬，但是有明显的距离感。”

　　“我先看他们的报告，怎么看也看不懂。他们的报告并不是依据美国通用会计准则，也不是国际会计准则，而是德国的老会计准则，其依据是德国商业法2号法案。举例来说，美国准则是按照某个部门有多少费用来构建财务报告，而在C的报告里面，看不到部门的概念，是按照费用的性质，比如人工费用、电费等等来编制。”整整一个国庆节，龚浩年都在研究这份报告。

　　德国企业给他的印象很好，“生产方面精益求精，厂区规划非常完美，十几年前的厂房还是很精致，很有超前意识。甚至他们的木质地板都是从德国运过来的。”他说，“C的产品非常好，管理很严谨，但是很慢。要做到如此严谨，必须放缓速度。美国人呢，说好今天交货，就想尽一切办法交货，否则会觉得很羞愧。德国人就说，要做好这些东西必须要很多时间，在你的限定时间内无法做出完美的产品，只能推迟。”

　　龚浩年需要去平衡，但是很难。“后来，两个工厂合并到一起办公。一到下班时间，美国公司的原班人马还在加班，而德国公司的原班人马都上班车走了，他们的工作习惯就是如此，上班时很努力，准时上下班。直到半年后，大家才开始一起加班。”

　　在财务上，这项兼并还有一个很大的利好。“我负责的是三家工厂和一个研发中心，所有的财务指标作为我的业绩考核指标。德国企业非常有意思，他们做了非常多的预提。他们非常保守，只要有理由就可以预提。而美国企业则相反，除非你能详尽说明必要性，否则不做预提。”时值金融危机，德国企业的几千万预提费用成了一个意外的金矿。

　　此外，两家公司的财务软件也需要统一。“德国企业用的SAP系统，它的生产模块非常好，你可以一直点击，追溯到各个项目的来源。但是财务模块比较一般，比如试算平衡表，SAP出来的就是期初余额、本期发生额、期末余额三列数字，而美资企业用的Oracle系统的财务模块非常强大，有十组数字组成的代码，简单分拆后就能得到一份财务报告。”

　　和国企打交道

　　2011年，龚浩年转任某合资企业财务总监，外方占股49%，央企占股51%。“董事长是央企派驻的，他们控制着董事会，但是总经理和财务总监时外方派驻的，所以有很多事情需要协调。”

　　他总结了一下，“一是外企比较看重资本的时间价值，国企更看重资产的增长。从长远来看都是要赚钱，但是短期来说就不太一致。二是工作习惯，外方提出一个建议，如果对方说知道了，没说好或不好，那外方可能觉得你是默认了。实际上，中方只是没有强烈反对而已。由此，造成了不少误会。”

　　龚浩年认为，国企不是不看重利润表，它看重的是预算执行率。“比如计划花100万的，它只允许浮动5%。少花钱，他们的理解可能是工作被延误了。而外方则有滚动预算（rolling forecast），有反馈报告系统（feedback reporting system）。根据实际情况修改预算，比如经济不景气，项目延期，就节省费用，以确认利润率不变，或者执行紧缩措施（austerity measure）。”

　　在采访最后，谈及个人职业规划，龚浩年并不避讳。“对于财务人员来说，你的发展一般是看你管理多大的业务。猎头一般会问你现在管了几个工厂？管理的营业收入多少？费用多少？现金流量多大？等等。现在的工作，挺有意思，还可以做几年。未来，他希望像汤先生那样，成为公司的地区财务负责人。而这也基本上是财务人员在外企的发展天花板。”

　　近两年，每逢周末，龚浩年大多在上海国家会计学院学习。“很多课程都非常有意思，比如夏大慰院长的博弈论。我还切身地运用过一次。”他举例说，整个地区有四个财务总监，我们需要汇报指标给地区财务总监。惯常的做法是，报高费用，报低利润，预留幅度在10%左右。基本上，每次都会被砍10%。他发现有一个可能的博弈，就是只多报5%。“相比其他三位同仁的10%，地区老板觉得我比较实在，就没砍。博弈达成。”

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