CFO的角色定位

　　CFO在企业财务资源配置这个庞大的交响乐中扮演着不可取代的指挥家角色，那么，他们又是如何获取和配置好财务资源，并最终实现价值创造呢?本期，我们从管理会计的角度切入，分析当代CFO在财务管理的角色定位。

　　“账房先生”、“管钱的”，国内大部分企业的CFO都被赋予了这样的称呼。乍一看，这样的一些称呼似乎比较符合CFO的身份，因为从最初最根本的意义上来说，CFO就是所谓的“账房先生”。但是，在中国电信集团系统集成有限责任公司的副总会计师李志杰看来，CFO应该成为一个企业的管家和战略家的平衡者。

　　CFO，全称为“Chief Financial Officer”，这个称谓在国内企业当中更多的是以“总会计师”的形式存在的。当然，“首席财务官”和“财务总监”这样的称呼也同样与CFO不可分割。仅从CFO这样一个翻译来看，我们就能明显感觉到这是一个舶来品。

　　土生土长也好，舶来品也罢，CFO在一个企业当中的作用都是不可忽视的。这一点从以前到现在，从国内到国外都是如此。一个企业无论如何都不能没有人管钱。也许，“账房先生”的称呼就是这么来的。

　　“这是CFO的一个职能体系，从现代意义上说叫做‘财务管理’。按照我国现行的财务管理体系，CFO的角色定位中，管家的色彩更浓郁些，譬如管好企业会计信息和财务信息的基本面、计量、列报等会计核算以及财务评价、财务资源配置等管理会计。”李志杰说。

　　如果用通俗一点的语言来解释李志杰的话，其实CFO的主要工作就是两个字———“管钱”。

　　如果CFO的工作真的只有“管钱”那么简单，那么全国将近1400万会计工作人员几乎都可以称自己为“CFO”了。

　　李志杰说：“我认为，CFO应该在‘管家’和‘战略家’两个角色中寻找一种平衡，这像是一个跷跷板。总体来说，目标函数是这两种角色的平衡，而约束条件则包括企业的外部环境、愿景、战略、发展阶段，特别是企业管理团队的决策文化。多数时候，CFO的‘管家’角色可能占了更大的比例。在不同的企业、不同的时期，CFO职能重点是发展变化的。”那么，“战略家”究竟是一个什么样的角色呢?李志杰告诉记者，CFO“战略家”的工作有很多。主线是按照企业战略的指引，通过融资、投资和分配等理财策略，促进企业的高质量成长。比如说从方法工具上看，通过财务分析的方法，落实企业战略规划，组织实施预算、考核和激励三位一体的资源配置体系，优化企业的增长规模、增长质量以及管理利益相关者的预期。再比如说从机制体制上看，在企业内部引入市场化机制，优化外部价值链合作机制，激发员工的创新、创业和创优的积极性，实现利益相关者的激励相容。总之，将财务工作融入到企业工作的最小颗粒中去，引导企业的“内部资本市场”实现*3化配置。

　　价值管理是CFO“战略家”职能的高级命题。关于这个命题，李志杰给出了两个方面的答案———价值的创造与维护。

　　为企业创造价值是多方面合力的一个结果，从CFO的角度来看，在创造价值这方面，CFO还应该发挥更加重要和全面的作用。

　　李志杰认为，CFO作为董事会和CEO价值管理的主要协助者，在创造价值方面需要考虑到企业目前的现状以及下一步的战略实施。

　　一方面，通过财务规划实现企业战略解构，通过预算考核和激励体系落实价值研判，通过企业运营的财务分析实现价值预警，通过公司理财的并购、分拆、重组等实现价值再造。

　　另一方面，回归到CFO“管家”的职能角色中，按照国际趋同背景下会计准则的原则导向，CFO要通过建立和完善与财务报告相关的内控体系、提升团队职业能力和职业道德水平，规范财务管理团队的职业判断，减少盈余管理等信息操纵，为董事会、管理层乃至外部利益相关方提供及时、相关和公允的财务信息。

　　换句话说，“管家”的职能角色帮助CFO对于企业的现状有一个清晰的了解和认知，并管理好财务资源配置、现金流等基本面，在此基础之上，CFO即可以帮助CEO更好地制定和执行企业下一步的战略。这就是CFO创造的价值。

　　在价值的维护层面，李志杰认为，CFO不仅仅要帮助决策层管理好企业的日常生产经营工作，更要做好企业的市值管理工作。也就是说，除了做好传统的本职工作，比如应收账款的解决、成本的控制等工作以外，更重要的是，CFO要考虑行业的特点，从增加价值和实现价值的角度出发，帮助管理层管理好企业的市场价值，对企业的结果负责。这对于企业成功实施投资融资、积极开展监管协调、打造良性的产业生态环境等都有重要意义。

　　价值维护的最小颗粒是项目，有的时候甚至可能是客户。

　　一个项目从产品到客户，对于CFO来说，主要的工作就是在不同的时间维度上，根据企业的战略，实现对企业项目内部结构的优化。这是CFO维护价值的基本抓手。

　　在价值管理这个层面来看CFO的角色，其本质仍然是“管家”与“战略家”的一个平衡。“管家”是基础，“战略家”是核心。

　　CFO是一个舶来品。作为一项制度，其在发达国家已经比较成熟。

　　在欧洲，德国CFO将成本控制列为自己的首要任务，较多地从事财务会计、管理控制及财务监督工作，侧重扮演着财务总监职能角色;英国CFO则倾向管理控制及财务运作，成为仅次于董事长和总经理的重要角色。

　　在亚洲，日本CFO以财务管理为基础，参与经营管理，主要从事筹措并运用资金、企业兼并等工作，在提高公司效益方面发挥着主要作用，较多扮演着专业理财幕僚角色，成为位居CEO(首席执行官)和COO(首席运营官)之后公司的第三官员。

　　李志杰回顾自己在海外多年的CFO经历时说，东方的一些CFO在一起开会，往往讨论了一会儿就回到了操作层的问题上来了，像报表、决算、纳税之类的话题，往往还都是一些基本的维护。西方跨国企业的CFO或在西方环境下成长起来的CFO们更多探讨的是监管协调、行业趋势、市值管理、内外部资本市场、司库等。

　　“在‘管家’和‘战略家’之间因地制宜地寻找一个平衡点才是有意义的。”李志杰告诉记者。

　　有人把管理会计比喻成间谍，因为管理会计对方方面面的情况都需掌握，比如行业的情报、竞争对手的情报、企业各部门的情报。在企业内部，财务部门容易被认为是产生费用的部门，如何让财务部门成为企业管理者的智囊团，从而变“费用”为“资产”呢?经常为各大企业CFO讲课的中央财经大学教授刘俊勇，对管理会计模式下CFO的职能有颇多思索和建议。

　　“面对这个多元多变的互联网时代，CFO在企业的成败中把握着经济命脉。所以，不断创新和学习先进的企业做法，至关重要。”刘俊勇在听到本报记者询问对CFO的建议时表示。

　　接着，刘俊勇举例说：“像丰田和沃尔玛这样的企业，是通过成本领先这种战略来对抗竞争对手的，这样的企业会对成本严加控制并不断寻求降低产品成本的途径，如KPI(关键绩效指标)设定为总成本、产品成本、流程成本和作业成本，力争使其产品在本行业成本最低。”“而像因特尔、苹果这样的高科技企业是通过产品差异化战略赢得市场的，他们力求使顾客感受到其产品优于竞争者的产品并愿意为与众不同的产品支付高价。

　　新产品数量、新产品开发周期、立项数量是该类企业的KPI，这要求其成本系统技既能监视新产品引入的频率快慢，又能监视产品开发过程效率、生产成本和营销成本。”刘俊勇认为，CFO应该关注企业的全生命周期成本分析。

　　据了解，战略成本管理是服务于企业战略的制定与执行，从战略高度对企业成本结果与成本行为进行全面了解、控制和改善，从而寻求企业长期竞争优势的一种成本管理手段。

　　刘俊勇举例说，像西南航空和戴尔的差异化成本结构，就是利用组织设计、产品设计和流程设计以建立与战略保持一致的成本结构。也有一些企业进行了执行性成本管理，也即改进既定成本战略目标的成本管理活动，利用常用的管理会计方法计量与竞争性标杆相对比的成本业绩，以发现改进机会，当然这其中少不了差异分析和成本动因分析。

　　“在面对竞争激烈的外部环境时，中国联通积极挖掘成本潜能，以提高公司整体资源配置能力，并以此支撑公司发展与体制机制的创新。”刘俊勇将中国联通现如今的本地网全成本核算体系和传统成本核算体系进行了对比。

　　像中国联通这样的电信企业，本地网成本费用项目包括了折旧摊销、网间结算支出、人工成本、网运成本、营业费用、财务费用、ICT成本、业务费及其他业务支出等。传统成本核算体系是从披露和财务会计角度反映各专业成本情况，如分摊归集为2G专业、3G专业、固网专业。对于本地网全成本核算体系，刘俊勇说：“全成本核算体系是从管理角度反映各管理线全部资源占用的信息，如分摊归集为投资建设、网络运营、市场经营和行政综合这几类。”另外，中国联通本地网全成本核算下的损益表也进行了调整，从传统的成本结构改为现今的网络运营线成本、投资建设线成本、行政综合线成本这几方面;而本地网全成本核算实施后业绩考核增加了管理线成本。

　　“中国联通的作法是通过全成本反映资源占用情况，这最终推动了资源整合优化。”刘俊勇总结到。

　　最后，刘俊勇还提醒广大CFO，员工的价值创造行为必须得到评价和激励，“海尔集团的管理创新是人单合一双赢模式，意在让每个员工成为创新的主体，人单合一就是对外建立一种员工同客户零距离的契约，对内建议以员工自主经营体为基本创新单元的自组织，形成每个员工主动承接战略和客户价值的主张，以企业家精神应需而变并自主决策和自主经营的开放生态管理系统。这样可让员工在为用户创造价值的同时能够分享价值，实现战略目标与双赢。”

 

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