另眼看管理——项大珑

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　　2014年，对于美国欧文斯科宁公司玻纤业务全球财务总监项大珑来说绝对是比较特殊的一年。2014年7月1日，美国欧文斯科宁公司发布了第八年度可持续发展报告，宣布了公司在达到2020年环境足迹目标方面的显着进展。从2013年年底开始的公司整体业绩复苏确实令人有所振奋，同时这也表明一直以来欧文斯科宁在战略转型上获得了一定的成绩。

　　欧文斯科宁公司是一家建筑材料和玻璃纤维复合材料的跨国公司，全球销售额逾50亿美元，位列美国财富500强，在全球30多个国家和地区建立了生产、销售和研究机构。正是这样一个有着全球业务的美国500强企业，却在中国设置了一个全球财务总监的职位，面对外界的惊讶，项大珑给出了合理的解释：“现在亚太业务的增长确实令人瞩目，中国、印度和韩国市场在快速拓展中，亚洲市场地位越来越高这是其一；而最重要的原因是欧文斯科宁在全球主要竞争对手只有三家，并且这三家企业都在中国，分别是中国玻纤、中国建材和云天化，所以公司认为有必要更加贴近市场、贴近竞争对手，因此就把公司全球财务总监的职位安排在中国，以便更贴近竞争对手，了解竞争对手和把握市场动向。”

　　虽然无论是比历史悠久还是产品质量优异，欧文斯科宁都有着相当强的竞争实力。但是面对这几家中字头的大国企，欧文斯科宁还是需要不断地调整公司的竞争策略。据项大珑分析，这个行业从全球角度看已经处于产能过剩状态，每家都想做大做强，但是仅仅比拼规模，就会发现，规模竞争导致的结果是在这个行业的所有企业都不赚钱。在国外有一个重要的理论，就是赌徒理论，即博弈学，如何在同对手激烈博弈情况下胜出或取得共赢。项大珑强调，这种赌徒理论体现在公司内部就是很多时候财务部、市场部在做预算时习惯从自我角度出发来预测公司的状况，往往会忘记竞争对手。“必须要学会要尊重竞争对手，在国内，之所以会导致钢铁、玻璃等产能过剩的一个重要原因，是大家拼命做大做强，甚至不计成本地抢占市场，比到最后发现谁也赚不到钱了。大家都认为只要自己做大了，可以掐死对手，而事实上是两败俱伤的局面。这就是现代管理学或者管理会计一个很重要的理念——博弈学。也就是当你有一定的行动的时候，对方也因为你的行动而采取相应的行动。所以现在已经不能仅仅是规模竞争了，而是逐步转变为差异化竞争，成本管理方面的竞争、比拼的是精益化的生产和精益化的管理。我现在的工作重点主要是对战略模式进行重新思维，更多关注资本回报，对于众多分支机构采取该关停的关停，该并购的、该合作的就进行重整，以适应现在变化这么快的市场。”

　　在这种残酷的竞争模式之下，项大珑所倡导的精益财务的作用就显现出来了，对生产环节的精细了解、对竞争对手的了解，对公司整个流程的优化，都成为决定企业在竞争中能够获得优势的关键所在。在这种战略观念的引导下，欧文斯科宁在很多市场上形成一种既竞争又团结的局面。项大珑告诉我们：“我们的主要产品玻璃纤维复合材料是一种很基础的应用材料，可以产生很多衍生产品和应用。我们逐渐发现，我们和竞争对手有些地方长短互补，可以就此进行联盟，形成合作共赢的关系。但是在有些项目上，我们跟竞争对手又是绝对的直接竞争关系。”这种复杂的局面是过去从来没有过的，这使得欧文斯科宁需要学会多方面的平衡。因此管理思维的转变在项大珑看来才是一切管理行为转变的根本，必须学会分析出来什么情况下要和对手分享，什么情况下要和对手竞争。

　　项大珑认为在管理会计时代，面对全新的竞争世态，一名合格的CFO需要做五件事情。*9、战略管理，全面地了解竞争对手，知己知彼，根据竞争对手的决定而不断调整战略。第二、资金效率必须保证，所谓资本运作，必须由CFO和其管理会计团队来进行运作。第三、绩效指标激励管理团队。第四、成本管理。第五、流程管理。“流程是企业一种软实力，很多企业并不是没有很聪明的人，而是没有一个突破的缺口，就是如何在动态市场上调整自己的流程。企业因为有了流程，才有一个风险的管控。流程写得不好会把企业框死，没有流程会给企业带来混乱，这是很多企业的短板。”项大珑对流程管理进行了解读。

　　虽然担任公司高管，同时也是英国皇家特许管理会计师协会（CIMA）资深会计师兼北亚区理事。但项大珑也表示，在财务管理的转型上自己是“摸着石头过河”，但这也是财务职能随着企业战略转型而转型的必经过程。从项大珑多年的多行业工作经验来看，国外500强企业是将财务的战略容纳在整个企业战略之中的。现在的CFO在转型过程中更多的是从过去的3个M，转换到现在的3个I。“所谓3个M就是资金、人力、技术设备，而所谓3个I指的是，信息、创新、整合。实际上这是一个战略过程的转换，企业不断从过去的纯粹靠资金、人力，靠简单的大规模生产，逐步转换向学会大数据的应用和做趋势分析上来。”而对于CFO来说，同样一个数据，从什么样的角度、设定什么样的假设、对未来的判断会做出怎样的结论，这是个大的考验。

　　很少有传统企业的CFO对大数据表现出浓厚的兴趣，项大珑是个例外。“网络时代的应用完全颠覆了传统管理会计的一些理念，是管理会计今后所面临的挑战，也是很多实体制造业会遇到的挑战。这对于会计信息的利用也提出了更高的要求，传统会计掌握历史信息，而未来管理会计掌握信息，就是在对手还没有预测到市场可能发展的趋势时，自己已经掌握了*9步资料。比所有的对手先知道市场的动态，有了感知性才有后面的决策。特别是目前互联网时代，大数据更看重的是如何在大量的数据中间攫取有用的东西，如何先行发现有用的信息，实时地进行决策。此外，现在对短期的数据的准确性有了更严格的要求。尤其当企业处于低利润空间时，财务数据准确性要提高。在大规模生产的情况下，很多制造业算利润已经精算到小数点后面3位。”

　　除了对整体财务战略转型有着深刻认识之外，作为CFO，项大珑也从来没有对企业的细节管控有所放松，在精益财务管理中，他更看重企业成本管理和价值链管理。项大珑认为，很多企业都在竞争激烈之下压低成本，其实这是很短浅的方法，无法赢得未来的客户。只有在价值上进行[*{c}*]的贡献，才能取得企业持久性发展的战略，所以减成本不等于成本管理，成本管理是更有效地来统筹安排自己的产品和定位，指导供应商，以及在整个价值链上进行合理安排，当然这对企业来说是很大的挑战。“而对企业的价值管理，很多做管理企业的人只看到有形资产，这种认识比较肤浅，企业真正的无形资产是企业今后价值创造的所在。这就是为什么我们要用法律的权益维护自己的商标。如何尊重自己的知识产权，保护自己的无形资产，不光是商标和声誉，还包括企业人际关系、企业的人才，这都是我们管理者在未来会计学中关键要知道的观念。所以如何了解无形资产的价值对企业今后在变革情况下的成长尤其重要，这越来越变成管理会计上具有挑战的问题。”

　　对于现在的项大珑和欧文斯科宁来说，已经建立起了完整先进的现代企业管理制度和财务管理体系。根据欧文斯科宁的经验，现代企业管理已经没有前后台之分了，尤其是管理会计，已经成为合作伙伴。“传统的企业管理后台尽可能标准化、系统化和集中化，这样尽可能地节约出来人力来到前端来。”在这种管理理念之下，欧文斯科宁在亚太地区财务团队只有45个人左右，诸如记账之类的基础业务都已外包出去，留下来的财务团队主要负责的是增值性的业务，比如税务筹划、财务分析、资金控制、风险管控等，“只有提高管理会计的分析能力，提升增殖性服务，才能够真正为企业在竞争中赢得先机。”

 

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