移动电商的财务格局

　　“买卖宝”不是一款金融产品，而是腾讯控股的一个“另类”B2C电商平台。对于一、二线城市的消费者来说，买卖宝似乎有点陌生，但其在3-6线城乡市场拥有庞大客户群，宣称“致力于为中国5亿草根人群提供物美价廉的商品和便捷高效的服务”。买卖宝创办于2006年，2008年获得红杉资本*9次风险投资。2011年，腾讯公司对买卖宝注入战略投资，成为其控股股东。买卖宝有两个明显特点：一是专注于移动互联网的在线零售；二客户定位于“草根人群”——甚至可以更明确表述为“新生代农民工群体”。

　　买卖宝创办人张小玮认为公司更应归类于互联网零售公司而非移动互联网公司。买卖宝核心是围绕特定用户群的零售，且这些用户可以通过各类终端设备（以手机为主）实现消费。这样的定义也恰恰吻合了买卖宝财务总监周建军的职业期许——尽管工作平台数次变化，他还是始终认为自己就是标准的“零售人”。从最初在线下万佳百货从事财务工作，到现在线上买卖宝的财务总监，周建军一直在零售类企业做财务。“1998年，我进入了万科旗下的万佳百货也就是后来的华润万家，在那里做了近13年的财务及管理工作，对零售行业已经熟门熟路。后来到了天洋电器，除了分管财务之外，还参与到了市场扩张、收购、信息化建设和运营的工作中，这为我后来向互联网转型提供了很好的基础。”周建军简要总结道。

　　对于当时身处在传统零售业的周建军来说，深刻感受到互联网电商的冲击是在2012年：“传统零售业被现在的电商打压的非常严重，就以当时的天洋电器为例，2012年的6月18日，苏宁电器的店庆活动和京东及其他电商互搞营销活动当天，我们廊坊区域的销售额爆降50%以上。当时这让我们感到前所未有的巨大震撼和压力。”2014年底，周建军加入买卖宝并主管财务，开始体验全新但并不陌生的“移动电商零售”新财务逻辑。

　　买卖宝最为不同之处就在于它特殊的客群定位，这是买卖宝的策略。伴随着三四线甚至五六线城乡产业工人在消费上的不断成熟，买卖宝也在顺应潮流、因势而变。2009年，买卖宝开始做自有品牌“锐尔”的服装和鞋子。目前，买卖宝销售的鞋服类产品有50%以上都是自有品牌，销售额已占到总销售额的20%。此外，买卖宝自有手机品牌“大Q”每年也有着百万台的销售业绩。

　　中国是典型的品牌稀缺的国度，对于买卖宝所面对的“草根人群”这一阶层来说，品牌就更稀缺了。他们也许知道LV、Prada、苹果或者NIKE、ADIDAS，但是却买不起，而国内的品牌要么没有品牌渗透力，要么不愿意去开发这个看起来油水并不多的市场。“所以买卖宝自营的品牌在农村乡镇市场有着很强的市场能力。然而，随着电商的风起云涌，品牌商也越发青睐电商的渠道，积极地和电商展开合作。众多很适合3—6线市场人群的经济型品牌都已经入驻买卖宝。”周建军认为这一市场定位潜力无限。

　　传统线下零售业态和电商业态有着巨大的差别，从传统零售人转型过来的周建军是否能够适应高速发展的互联网经济呢？周建军告诉我们：“虽然同样都是做零售，但是当我进入到电商领域，明显感觉到电商和传统零售企业的巨大差别。这体现在两个方面，首先是节奏快；其次是经营逻辑的巨大差异。比如传统零售业态中，客户群的定位受到所在店铺地理位置影响，所以传统零售商分析和引导的客户都基于这种地域分析。而电商从来没有客户的地域限制，对客户的分析和引导就会完全不同。”周建军认为在传统零售行业的重点竞争优势是便捷性、商品的丰富度及差异的价格营销。在电商时代，这三个方面的竞争优势已经不存在了。一个单个电商的货品丰富程度已经令传统零售业无法比拟。快递物流的高速发展，已经冲击着传统零售的便利性和顾客体验成本。另外，电商对商品价格信息捕捉及决策的成本效率远远优于传统行业。目前传统零售业的竞争点已经全面转化到差异化和低成本及全渠道发展上来，而死守着“地域的便捷性和货品的丰富度及价格优势”为竞争要点的传统零售商在和电商的正面对决中很难生存。

　　买卖宝所瞄准的这块“草根市场”确实是另辟蹊径的创新之路，但也带来了一些意想不到的困扰。由于乡镇农村市场客户持有银行卡的比例比较低，拥有网银的人数更是少之又少，因此，买卖宝有超过90%的订单采用的是货到付款的支付方式。这使其仓储物流费用在成本中所占的比例比其他大平台电商高出很多。此外，买卖宝用户集中的地域往往是很多民营物流公司仍未到达的区域，物流有一半以上都依赖于中国邮政的EMS，只在局部地区与民营物流有合作。

　　就在一年前的2014年3月，买卖宝完成新一轮融资，控股股东腾讯领投、红杉资本、芯片厂商联发科跟投。买卖宝将发力移动终端设备，构建点对点模式直接触达用户，加速移动电商战略布局。据介绍，此轮融资主要用于买卖宝战略级新业务大Q手机拓展及全国范围仓储网络建设。

　　对于成本优化这个话题，自然是作为财务总监的周建军最关心的问题之一，但是周建军并不会纠结于这些看得见摸得着的成本：“对于电商来说，实现成本优化最重要的是要依靠企业的规模效应。无论是供应链议价能力、物流端和推广方面的议价能力，都是靠企业的规模以及成交量来决定的。这是小电商越来越难以生存的原因所在，也是很多电商烧钱也要把交易量做上去的原因。这些规模效应会直接导致运营成本的快速优化。当然，传统的优化成本方法也是非常必要的。”

　　如果说这些看得见的成本有着看得见的应对策略，那么到底那些看不见的成本在哪里？如果不是深入了解，可能外行的人永远也不会知道——对于一个电商来说，最核心的财务问题并不是“烧钱”的问题，也并不是多轮的融资问题，其根本竟然是“人才”。在采访中，周建军反复强调对于电商来讲“人才队伍的稳定性”才是企业成本优化的根本，这点在财务指标上反映的非常明显。周建军分享了他的切身体会：“在电商中，很多创新的尝试和策划，都是在以最快的速度推进，这就需要有一个稳定的工作团队才能完成。另一方面的现实却是，互联网行业人才流动性非常大。想想看，假设我们用一个月时间招进来一个员工，再用三个月时间让其熟悉岗位发挥效果。如果他还没有发挥作用的时候就离职了，这不仅仅是简单的几个月工资问题，而是会让整个项目陷入停滞。在互联网行业，时间就是生命。大量的项目重复建设所产生的时间成本是我们最怕看到的。”

　　电商在成长过程中成本高、速度快，比如在推广、物流、人才等方面，成本都比传统企业要高。“作为电商企业的财务总监，在成本核算方面必须认识到这一点差异，不能用传统思维和方式来寻求降低成本的方法。”在周建军看来，财务管理必须符合互联网思维。在互联网企业，很多时候企业节省成本的方法基本就是“摸着石头过河”，靠多次尝试失败来总结成本改善的方案。“有时候通过人才引进来优化经营方案，是降低企业运营成本的一条捷径。”周建军表示。

　　周建军有自己一套独特的互联网人才管理、优化成本理论，“举个例子，比如我们招进来一批研发人员，虽然他们很有工作的热情和创新精神，但是在某些领域并不够专业。如果我们用传统的培训方式，让他们按照我们规划好的路去走，不仅打击了他们的创新精神，还会让他们找不到团队认同感。90后这一代职场新人，尤其是跻身互联网行业的这些年轻人，都非常有思想有个性。这种情况下，传统的管理方式只能使得他们对团队不认可，造成人员流失和人力成本越来越高。我们在人才管理方面愿意给员工提供试错机会。这种方式既可激发企业的创新活力还能让员工从失败中吸取教训。在企业运营过程中进行改善和优化反而是*5的成本优化，这种方式比重新招人、重新培养人才更节约。人才和团队的进步是成本优化的核心。”周建军同时也强调，出现明显的过错还是应及时纠正的，不能再给“试错”机会。

　　事实上，电商在各个不同的发展阶段，生存和发展重点有很大不同。周建军认为，在创业阶段，企业的创新和效率是取胜的关键，重点在于选择适合自身发展的商业模式、对核心人才和执行层人才的培养、选择高效的工作方法以及领导方法和激励体制等。而成长阶段的企业，管理重点在于夯实基地、重点建设标签形象、增加与目标客户相关的创新点。“在这一点上，京东就比当当网做得好。要说最早的企业标签确立，当当做的比京东好，其‘图书’作为标签比京东的‘3C’标签更加深入人心也更有历史。但在企业的成长阶段，京东通过夯实基础、扩充品类，成功地嫁接出来‘日用百货’、‘服装’、‘家具’等标签，并且物流和ERP系统及互联网金融等建设改善方面也成为其成功的多重标签和护航保障。”周建军对同行业者的态度十分坦荡。

　　然而，当电商进入成熟阶段，周建军认为管理上的重点就在于如何持续优化客户体验和建立综合服务功能以及在企业内部深化体系建设等方面。我们反复听到“用户体验”这个词，但到底何为用户体验？周建军说，从传统零售店来讲，顾客通过广告或者购物的目标性进入商店购物。影响他决策购物的因素有距离、品牌印象、接触到的购物环境、人员仪容、商品的丰富度、商品价格、新鲜和干净程度、收银的方便等。这些因素都会影响到顾客是否决定购物、是否有冲动购物、是否下次来购物、是否会向朋友们推荐等结果，这个过程是顾客体验的展示；而从电商而言，顾客的体验会涉及链接和查询的便捷性、网站布局、商品的丰富度、价格带、商品的关联、结算的便利性、送货的及时、送货的仪容和服务用语、售后商品质量保障等环节，这些环节影响顾客购物决策、冲动购物、下次再来及向亲友宣传等结果。除了特别重视客户体验之外，对于周建军来说，继续优化企业内部体系建设和迅速建立起企业运转的标准化流程并将其及时落地，是财务辅助和支持业务的重要切入点。“同等级别的电商竞争，很大程度上就是标准化的竞争。谁的效率高、出错少、流程科学，谁的管理成本就最少，在竞争中优势也就*5。电商常常由于人才流动造成项目建设搁浅，如果不能通过制度保证研发进度和知识的存留，新进来的人就不能很快接棒，就很容易造成一个接一个项目的搁浅。”周建军始终重视对人才流失的防范和应对。

　　电商从业者总是感叹于层出不穷的创新和几乎是随时可能产生的转型变革，那么作为财务总监，如何从财务架构上来适应这种变化？周建军总结道：“其实无论互联网企业还是传统企业都在发生着变化。电商类企业的变化尤其引人注目是因为这个行业大大缩短了演进进程。我在传统零售业14年所经历的变化，在电商企业不到三年都经历过了。时间的浓缩就会造成人员浮躁和企业管理决策的浮躁，从而导致企业基础不稳定。作为财务主管的我，就需要用更强有力的手段来稳定这个高速变化的企业——稳定人才队伍、挑选人才、改善激励、规范内部流程，来达到控制风险的目的。”