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Clariant税务总监:软硬功夫都需要

来源： 高顿网校 2015-08-28
　　专业创造价值，而价值让我们更专业。
　　——Clariant税务总监 顾春晓
　　初次与顾春晓相识，是在一次税收研讨会上。记者与这位80后税务总监交换完名片，发现名片上赫然写着“税务总监”四个字。一聊才知道，这位瑞士上市公司Clariant的税务总监，已经履职多年。记者十分好奇地问：“这么年轻就成为一家上市公司的税务总监，您作为大企业税务总监的工作价值是如何体现的?”面对记者的提问，顾春晓说税务总监既要有硬功夫，还得有软实力，这样才能体现出工作价值。
　　必修课：体现税务管理价值
　　顾春晓2008年加入瑞士上市公司Clariant中国区总部，3年后升任中国区税务总监。作为全球化工行业的领导者之一，Clariant一直致力于在中国内地的深度耕耘。6年多来，公司通过不断新设和并购企业，国内法人机构数已由6家上升到16家。“在这个过程中，税务总监必须让税务管理的价值体现出来。”顾春晓说。
　　随着公司在中国的法人机构越来越多，他意识到统一的工作指引和操作流程的重要性和紧迫性。通过数年时间，顾春晓组建起一支8人~9人的中国税务共享中心团队，并建立了集团在全国统一的税务工作指引，如《集团中国区进项税额抵扣操作规程》、《免抵退税操作规程》、《中国区服务贸易等项目付汇操作流程》等业务流程，规范操作细则，统一操作方法，及时依法而变，以有效控制基本税务风险。通过岗位交叉、专业培训、细化分工、同业交流以及税收风险评估和处理，加上与税务局有效沟通、与专业机构合作等方式，公司的税务团队强化了对税收风险事前、事中、事后的有效管理和及时调控。
　　顾春晓认为，在企业不断发展的过程中，税务总监应该通过税务风险控制和税务项目筹划体现税务管理的价值创造。其中，前者是税务合规，做事前控制风险的工作，比如与税务局、外汇管理局等部门的沟通、纳税申报、非贸易项下付汇的处理等常规事项的风险管控，避免造成不必要的损失和声誉风险;后者可以说是税务合规之后的“锦上添花”，通过合理合规的税务筹划为企业节约成本或创造利润，比如企业新增投资、免税项目、兼并重组等项目的税务筹划和安排。
　　为了让公司业务部门的同事更好地理解税务，顾春晓带领税务团队做了很多图表和流程图，尽量让税务的东西看起来不那么枯燥。同时，由于有机会接触本领域*8进的理念和信息，这些理念和信息也激发他和团队成员创造性地找到一些解决方案。“这种解决问题的视角一定程度上也得益于我在欧洲的MBA学习经历。”顾春晓说。
　　硬功夫：随时解决各种“冲突”
　　“在这样一家稳定而快速成长的公司工作，有不少‘冲突’需要解决——这是我工作的重要内容之一。”顾春晓说。
　　中国区与公司总部的“冲突”，是顾春晓首先要面对的。顾春晓说，跨国公司的税务工作，永远离不开中国区与总部冗长的沟通和解释。从国际税收的角度，所有跨国公司总部的管理模式大同小异。但是，中国的征管环境与欧洲相比有太多的独特之处。总部的税务部门对中国永远有太多的“为什么”。顾春晓带领的中国区税务团队，必须基于对国际税制的理解，结合中国税收法律的演进及实践，向总部不断解释相关法规的立法动机，分析利弊，从而找到既符合中国税法规定，又能使总部接受的合规及解决方案。
　　公司经营策略与税务实务的“冲突”，对顾春晓而言也是家常便饭。基于中国市场战略上的重要意义，公司总部考虑将更多高附加值产品的生产基地迁往中国内地。这种供应链的转移对跨国公司完善资源在全球的配置非常重要，对于希望能沿着产业链不断升级的中国内地也具有深远意义。但从税务实务和税负角度考虑，情况则可能完全不同。在现有模式下，如果上游原材料仍需进口并被征收关税，而下游产成品出口时出口退税率可能为零。极端情况下，供应链迁移方案新增的税负可能吃掉整个供应链所创造的绝大部分价值。那么，这一转移过程将变得不切实际。
　　为了妥善地解决“冲突”，顾春晓和他的团队不仅需要和总部税务部打交道，还要和总部相关业务部门负责人深入沟通。他们会在初期规划商业模式的时候，就参与到整个团队的沙盘推演当中，综合运用商业、法律、会计和税收等多方面的知识，找到最理想的解决方案，使拟议中的供应链转移方案变得可行。
　　顾春晓说，在一家跨国企业中，税务部门与各个业务部门的交叉合作十分常见。税务部门一般都会事先与业务部门沟通，并指导他们的后续工作。税务团队在新的商业计划和战略规划形成过程中就参与公司内部沟通是非常重要的。“这一机制在中国本土企业国内开疆拓土或‘走出去’的过程中，目前还是非常稀缺的。”顾春晓说。
　　软实力：专业沟通推动交易完成
　　专业的沟通，对税务总监而言同样重要。
　　顾春晓说，在完成对中国南方一家生产型企业收购过程中，基于对收购标的调查，Clariant公司考虑对被收购方进行资产收购，但又不打算成立新的法人机构。因为太多的法人机构会为集团公司带来更多的管理成本;同时容易出现一部分公司盈利，而另一部分公司亏损的情况。按中国现行的法人所得税制，同一集团内部的法人机构盈亏不能相抵，这将会增加整体税负，而管理成本和税负的增加将直接影响公司的盈利能力和现金流。如何既能实现资产收购，又不设立新的法人机构?对顾春晓来说，这的确是个难题。
　　事在人为。经过与公司各业务部门的充分沟通，顾春晓和税务团队成员经过认真研究，创造性地提出了设立异地生产型分公司以完成资产收购。这一方案在中国法律层面并无障碍，但实务操作方面受限于目前财政分配体制和税法规定，当地政府基本都在实务操作层面禁止了此类方案，而此前国内也仅有极少数成功案例。这里涉及税务、海关、工商和商委等多个部门的法律、法规，也有各类地方法规和地方部门的实务操作审批流程，顾春晓和他的团队需要协调法务部门在其中找到*5公约数。
　　在生产型分公司设立的申请过程中，如果其中任何一个政府部门持反对意见，再好的方案都会前功尽弃。顾春晓和他的团队经过对相关法律和实务案例的反复内部研讨，并和多个政府部门进行持续的沟通协调。同时，公司也利用被收购方在当地的资源及影响力进行斡旋。几个月下来，终于捧回了生产型分公司税务登记证，使得并购顺利进行。

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