转型者的财务顶层设计

　　京津冀连续重霾之下，节能减排压力和经济效益的冲突或许让河北的企业感受尤其深刻。“但2014年新奥集团预计仍将维持23%的增长，实现600亿元的经营收入。”新奥集团股份有限公司（以下简称：新奥集团）财务管理部总经理王曦介绍说，“其中清洁能源板块、文化健康板块、海洋旅游板块的业绩均实现了20%以上的增长，集团整体资产规模将突破1000亿元。”

　　这其实得益于新奥集团的核心业务布局。自1989年以城市燃气起步，目前新奥集团已经形成能源环保和文化健康旅游两大产业集群，涉及城市燃气、能源化工、能源管理、海洋旅游、文化地产等业务。在能源环保领域，其“致力于做现代能源体系推动者，成为受人尊敬的全球清洁能源企业”的定位正逢其时。除了继续精耕细作城市燃气业务、清洁能源化工业务，新奥集团表示将顺应互联网发展趋势以及国家节能环保要求，持续加大对节能环保、清洁能源利用技术的研发投入，积极推动互联网能源的发展。“互联网能源是一个颠覆性的趋势，是互联网和新能源技术相融合的全新的能源生态系统。具体来说，传统能源都是集中式大生产，比如说大电厂生产的电力，通过远距离输送，供应到分散的消费者手中，过程环节浪费严重。互联网能源希望突破上游的垄断，突破电力、燃气、热力的行业壁垒束缚，同时把我们身边的光、风、生物能、垃圾等能源资源充分利用起来，使每个消费者也能变成生产者。用互联网的思维，把能量流、信息流、资金流有机地结合起来。”王曦对集团战略的重头戏做了简要说明。

　　《首席财务官》*9次聚焦新奥集团的财务管控，是2010年对其所属上市公司新奥燃气时任CFO于建潮的专访。4年的时间，新奥集团所面临的内外部环境均发生了很大变化。自2013年开始出任集团财务部总经理一职的王曦，需要从全新的角度去延续并深化财务对企业内部价值的影响力。

　　作为一家规范的现代企业，新奥集团的财务体系非常完备。集团财务审计委员会、财务管理部门、财务共享中心及财务公司，这些相互独立又互相协同制约的顶层设计保证了财务战略有效嵌入公司整体管理，提供实实在在的“管理生产力”。

　　“在企业不同发展阶段，财务管理重点和管理方式有所不同。新奥集团财务管理目前的定位是支持决策、防范风险、创造价值。”王曦很肯定地说，“为响应业务需要，财务进行了积极的财务转型。目前财务已经成为业务合作伙伴，从单纯的事后管控转向事前、事中的财务支持与事后把关相结合的服务模式。”

　　一方面，依托于新奥集团强有力的信息化支持，通过财务共享中心的建设将各公司的财务部门从繁重的财务核算业务中解脱出来，“使他们有更多的精力从事对企业管理增加值更高的工作，比如成本管理、全面预算管理、投资管理、财务规划等，使财务管理工作与业务管理和企业发展工作更加紧密地结合，发挥财务管理更大的功效。”

　　另一方面，通过EVA、作业成本法等项目的推广和实施，新奥集团财务管理精细化水平也在逐年提升。根据王曦介绍，从2012年引进EVA项目至今，已在新奥能源和能源化工等主要产业集团推广实施EVA指标，并引导企业通过寻找EVA关键改善路径来提升企业价值，逐步构建以EVA为核心的绩效激励机制。“成本效益和效率的提高是集团和企业当前重点战略工作有效开展和推进的保障，公司于2010年开始实施的作业成本法，旨在降低运营成本，提高投入产出比，提高盈利能力和效率，以保证公司有更多的盈余和经济实力应对日益激烈的市场竞争，支持企业可持续性的发展。”王曦介绍说。作为集团财务管理部总经理，她也十分清醒地意识到，成本管理决不是简单降低和控制企业、员工的费用，简单削减预算，而是要通过提高市场开发的效率，合理配置组织、流程，优化客户结构，改进服务和管理模式，来提高组织、流程效率和运营效率。“通过作业成本法的推广，公司从上到下的成本理念发生了很大变化，通过将理念与实践的有效结合，实实在在为企业创造了价值。”王曦认为找到恰当的方法十分重要。

　　关于财务对于业务发展的支持，王曦给出了两大抓手：资金支持和风险防范。

　　“我们希望通过对内强化财务公司运作和对外依托上市公司平台，拓宽融资渠道，降低融资成本，为产业发展提供资金。”王曦称。新奥财务公司成立于2010年，作为服务于集团内部成员单位的非银行金融机构，在增强集团资金管理、优化资源配置、提升集团整体价值方面发挥日益重要的作用。新奥集团通过财务公司集中内部资金和财务资源，开展集约化管理，盘活存量，调剂余缺，使成员单位资金在集团内部得到合理流动和高效配置，从而提高资金使用效率，有效地巩固了集团资金链条。同时，财务公司还利用自身的外部融资功能，如发债、拆借等，为新奥集团产业结构调整提供了充足的资金保障。“财务公司成立后，通过清理银行账户、规范账户设立、实行收支两条线，有效地防止了资金闲置和管理不规范的问题。”王曦对财务公司在集团资金管控上的作用这样评价。

　　在风险防范方面，经过多年积累，目前新奥集团已建成内控、风险、审计各司其职、互相补充的多维风险防范体系。作为整体风险防范体系的基础组成部分，顺应组织变革和业务发展的需要，新奥集团有一套完整的内控体系建设方案。同时推动各级单位搭建了内控组织，形成了内控培训例行化的机制。通过高风险领域和高风险环节的专项检查及内控外审，不断审视企业内部控制的状况，提高企业内控管理水平。另外，随着新奥集团整体信息化项目的推广，聚焦流程控制和风险管理的GRC平台率先在新奥能源上线。通过导入国际先进的内控理念，实现GRC系统与后台CCS系统的集成，有效建立符合新奥特色的内控工作平台，进一步提高了内控的自动化水平。与传统的手工方式相比，通过系统实现的控制点有着更高的执行效率，无论相应的业务操作发生多少笔，这些系统控制将始终忠实的执行所设定的控制措施，以达到管理层所希望地控制目的，从而对风险点保持持续的防范和监测。

　　2011年，新奥集团启动了“财务成熟度项目”，旨在摸索建立一套具有自身特色的先进财务管理职能评价标准，引导集团各公司对照标准逐步自我完善和提高，以此推动集团财务管理整体水平的提升，推动集团财务管理职能由传统核算职能向价值创造职能的转变。财务成熟度主要从典型行为（岗位分离、操作合规、部门协作、“三流”整合）、评估维度（战略承接、组织人员、流程制度、技术数据、绩效管理）、财务管理模块（采购与付款、销售与收款、工程管理、资产管理、成本管理、费用管理、预算管理、资金管理、税务管理）三个视角进行评价，从而得出企业财务管理所在级别。通过应用财务成熟度评价体系，有效发现成员企业财务管理活动中存在的问题，促进成员企业规范操作、加强协同、实现岗位分离，确保实物流、资金流、信息流的充分整合，从而提高企业整体运营效率、降低风险、提升企业价值。经过3年的推广与实施，新奥集团财务提升优化的方向不断明晰，财务管理水平获得了极大提升。

　　在体系建设的过程中，王曦感言，“用正确的人做正确的事才能事半功倍。”财务团队建设一直是新奥集团财务部门的一项重要工作。和大多数集团化公司一样，新奥集团采用的是财务主管委派管理方式，因此，集团总部财务将主管能力提升、后备梯队建设、干部考核和退出管理、职业素养教育和问责等方面列为重点。新奥集团通过专业模块培养、体系化的专业资格认证，为团队提供职业发展通道。王曦专门提到了新奥集团对大学生群体的培养使用计划，“大学生作为企业的新鲜血液，公司非常重视，针对其特点提出了三年快速成长的培养方案，目前正在实施。”她表示，公司期望通过分层、分级有针对性的人员培养，辅助以激励和问责机制配套运作，打造有学习力、创新力、执行力的职业化财务团队，助力集团战略实现。