很多财务人都有这样的疑问：为什么我什么工作都可以胜任，但一直就是到不了经理、总监这样的领导级别？

　　表哥就是这样一个人，他从2004年大学毕业后，“漂泊”了一年半，在2006年开始前走上了财务这条道路。虽然大学专业和财务毫无关系，但他这个人怎么说呢，比较虚心好学，做起事来也是蛮扎实的，从出纳慢慢开始干起。到现在，在财务这个行业也快10年了。但干着干着他就觉出不对了，虽然什么工作都能胜任，领导对他工作的评价也很高，但在晋升上一直没什么动静。很多同样工作年限的财务人，都已经到了管理层，他身边的几个同事也做了经理，但只有我表哥，在做了财务将近10年、跳槽换了2份工作后，仍然是主管级别。

　　能力和晋升也许是职场中最为古老、永恒不变的主题。晋升的步伐决定了你的高度、你的视野、你的成果，说得俗一点，还决定了你的酬劳，决定了你能过上怎样的生活，甚至决定了你在看上一件心仪的商品时有没有能力拥有它。这两年很火爆的一个职场话题就是“财务自由”，财务自由也是在晋升的基础上才能实现的。谁都想当领导，但是什么样的人才能得到更多的晋升？什么样的因素决定了你是否能晋升？能力？什么样的能力？除了能力外还需要什么？

　　那么在财务职场中决定晋升的又是什么？是不是只要能力够全面就行了？笔者和正在高顿财经接受财务课程授课的多位企业CFO、财务总监进行沟通时询问了相同的问题，他们中绝大多数人的意见是，对于财务领域的管理者，能力或者是财务业务能力反而不是最重要的。如果一位财务人自认为各项能力都非常出色但仍然没有担任管理岗位的话，*10的可能就是在基本财务业务上花费了太多的精力，更为重要的核心能力反而被遗忘了。

　　很多人衡量自己能力强不强，尤其是在业务方面，他们的标准经常是会做的东西多。比如，领导有一个报表要出、有一笔账目要核，工作本身不是什么技术含量特别高的工作，但领导的工作需求不管量有多大、有多繁琐、涉及的方面有多少，假如一个会计都能做，那是不是可以说他的能力很强呢？这就回到一个问题，能力全而不精，是不是能力强的表现？

　　就比如笔者这位表哥，你无论谈到任何基础的财务工作，他都能给你说的头头是道，每个月分内的工作，他都完成得漂漂亮亮的，上面安排下来的财务任务他也能尽心尽力的完成。但要深入一点，他就不行了。公司的资金出现了问题，领导让他从报表里分析分析，再看有没有什么解决办法，表哥却只会记账。他就是典型的能力大而全，却不精的表现。

　　而在高顿财经CMA班学习的某国企财务经理认为，大而全是财务人的大忌。她的观点是：现在的财务工作都已经细分化了，每个岗位对应的都是某一个专精的细分领域，从事的都是专业度很高的工作。而那种大而全、涉及面非常多的财务岗位只在低级别、基础的岗位上才能见到。所以，未来的财务工作者需要的都是专精型人才，在一个领域干得非常深，能力非常强才行。一个人的能力全面是好事。但一个人的精力是有限的，财务工作又是非常繁琐、非常复杂的一项工作，这就决定着一个财务人的精力只能投入到有限的领域当中。假如一个财务人什么业务都能做，很大程度上就意味着这个人什么都做不太好。

　　而到了领导层面，几乎所有人被晋升的原因都是在某一个领域特别强，而不会因为特别全面。能力全面=“一瓶子不满、半瓶子晃荡”，这是财务工作永恒不变的真谛。

　　很多财务人抱着这样的心态应对职场道路：我先把所有的基础打好了，再去慢慢做更深层次的东西，循序渐进、稳扎稳打。这样的话对于未踏入职场的人来说，看起来无疑有很强的正确性，但实际上从事一段财务工作后你就会发现，“打好所有的基础”只会导致一个结果——在基本财务业务上花费了太多的精力，更为重要的核心能力反而被遗忘了。

　　领导和基层员工*5的区别在于什么？一是在于能力侧重点的不同，二是在于思维方式的不同。你基础做得再好，基础业务能力再强，领导需要的管理能力、战略能力、沟通能力、制衡能力一样都不会，充其量也就是做个*3秀的业务员和低级别会计。*3秀的基层会计，他还是基层会计。高顿CMA学员中有一位CFO是这样定义管理层和基层员工思维上的不同的：财务上，普通员工只会在财务的圈子本身思考问题，看什么问题都只会从财务角度本身出发，考量的也只是财务岗位和财务员工的利益。而管理层需要将财务整合进公司的业务中，财务只是思考问题的一个角度和一个出发点而已。遇到其他利益和财务工作本身的利益相矛盾，管理层会从战略的角度考虑哪个角度对企业更有益。

　　基础的什么都会，除了精力上没有剩余的空间让财务人去接触、学习更深层次的东西外，更可怕的是会让财务人习惯了基础的工作，并形成惯性。笔者接触过的很多财务人就是这样，基础的、低层次的工作做惯了，没有动力去学习、去研究。

　　归根到底，作为领导需要怎样的核心能力？需要哪些和普通员工不一样的能力？有人说是管理能力最重要，管理层管理层，就是管理人的；有人说是战略能力，管理层看问题需要有更高的高度；是不是沟通制衡能力，因为管理层的主要任务就是让各个部门平衡地合作。但是有位资深财务人士给了我们完全不一样的答案。

　　这位资深人士在财务领域工作超过10年，目前正在国内一家光伏企业担任财务总监，先后担任过基层财务人员和管理岗后，她进入高顿财经CMA研修班，开始学习更深层次的会计知识。在她看来，财务管理者最需要的就是处理突发情况的能力。以她自己为例，作为财务总监，目前每天的工作时间不会做具体的财务工作，都是她手下的员工在负责。而她的所有时间都在处理突发情况上，这也是管理岗应该做的。对于管理层人员来说，要在对的时间找到对的人解决具体问题，处理突发情况的应变能力才是核心能力。

　　中国财务毕业生数量一直在各专业中名列前茅，但最终能进入管理层或者高级管理职位的，屈指可数。假如你作为财务人，勤勤恳恳却得不到相应的晋升，或者自己的岗位晋升机会寥寥无几，那你应该问问自己，是不是太执着于财务本身，而忽视了那些作为管理层应该具备的能力。
　　▎本文作者李鹏，来源高顿网校。更多内容请关注微信号“高顿网校”(gaoduneclass)，满满的会计实务干货，免费网课随心听。原创文章，欢迎分享，若需引用或转载请保留此处信息。