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财务管理之集权分权平衡术之详解

来源：高顿网校 2014-09-03

　　在日益发展的集团式企业中，企业的财务特征决定了分权的必然性，而企业的规模效益、风险防范又要求集权。集权和分权各有特点，各有利弊。如何处理好集权和分权的关系，促进集团整体平稳快速发展呢?本版通过采访和探讨，以期给广大CFO带来启发。

　　灵活把控财务管理集分度

　　采用分权式财务管理还是集权式财务管理，攸关公司内部管理的利益平衡。那么，应该如何把握这个度，并且做好权责利清晰界定呢?记者就此进行了采访。

　　刚组建集团公司不应照搬集权管理模式

　　“先有子公司后有母公司”的多元化集团在刚刚组建时会面临多元化利益格局等诸多问题，南京商贸旅游发展集团有限责任公司总会计师杨英雄就遇到过这种情况。

　　为此，在组建初期构建财务系统、盘活资金时，杨英雄主张，集团公司不要把过多的精力放在琐事上、不要过多照搬别人的财务模式和体系，财务管理体系的建设应该具体业务具体处理，要从自我实际出发、要有战略和系统的思维、要有分步实施和积极稳妥推进的节奏。

　　作为集团企业，集团公司的财务管理是形成联系各个子企业的关键纽带，如何搭建和规划集团公司的财务管理体系具有重要意义。

　　说到集团公司与子公司以及不同业态之间的财务管理问题，利安达会计师事务所合伙人门熹也表示，企业管理者对财务管理的期望往往是一方面要求其有流通的灵活性，另一方面又要求其有严密的可控性。理论上，灵活性与可控性并不存在很大的矛盾，但在实际操作中，财务的极端受控就意味着公司财务运用的大大受限。此刻，财务管理者的侧重点就是先考虑工作路径如何展开或者着手于哪些具体工作。

　　杨英雄举出了自己经历的案例。由于是没有具体经营业务的投资控股型组织，不是经营性集团，杨英雄所在集团公司没有经营性的现金流，其更多现金来自集团融资和下属子公司的收缴和股权转让的收缴。面对诸多资金雄厚的子公司，杨英雄分阶段进行资金管理。他以问题为导向，进行了高效管理，并通过建立一种平衡机制，积极稳妥地推进子公司之间的资金通融。

　　说到资金管理的操作方法，虽然所在集团公司也是国有企业，但杨英雄反对笼统模仿大国有企业管理体制，反对盲目地实行某一个模式，因为在时机不成熟的时候套用财务集中模式会耗费大量的资金，可能还会造成风险。

　　所以，杨英雄的资金管理是搞内部资金的融资调配。据他介绍，他需要做的就是专注于一件事情：满足资金监控。以问题为导向，一笔一笔业务地做，在确保其低于市场融资费用、确保资金理财收益的前提下，集团作为见证担保方，让这批资金先进入集团财务部门，然后进行调拨。

　　根据企业发展阶段灵活选择财务模式

　　财务管理体制的集权和分权，需要考虑集团公司与各所属单位之间的资本关系和业务关系的具体特征，以及集权与分权的“成本”和“收益”。作为实体的企业，各所属单位之间往往具有某种业务上的联系，特别是那些实施纵向一体化战略的企业，要求各所属单位保持密切的业务联系。各所属单位之间业务联系越密切，就越有必要采用相对集中的财务管理体制。反之，则相反。

　　杨英雄告诉记者，从中长期看，集团公司需要一整套的资金管理系统和资金调拨利益分配机制，并需要有一套企业和企业内部市场的交易规则，子公司是供应需求的主体，集团财务部门则作为内部市场规则建立的维护方，这样可以充分调动资金融通的积极性。

　　这样做也是为了降低风险，实现大方向的资金流动，没必要过分打击各个企业的积极性。这有点相当于分权型财务管理体制，实质上是把决策管理权在不同程度上下放到比较接近信息源的各所属单位或组织机构，从而使信息传递与过程控制等的相关成本得以节约，大大提高信息的决策价值与利用效率。

　　但杨英雄也表示，随着企业文化的不断统一，以后会实现财务的集中管理，这是一个循序渐进的过程。

　　杨英雄告诉记者，他们目前需要建立集团监控系统，通过先了解子公司的资金状况，然后了解资金动向，接着由集团财务部门指导子公司之间的资金流动，最后达到由集团控制子公司资金流动方向的目标。在这一过程中，杨英雄采取建立内部市场机制的方法，更多地是给子企业们建立一个规则，集团公司也参与其中。

　　而后，杨英雄认为集团发展到一定程度后，要积极稳妥地对资金实行集中管理。在他看来，财务管理体系一方面是系统，另一方面是改革，即利益的再平衡，这会涉及到整个集团的改革。

　　集权与分权的度关键在权责清晰

　　门熹提醒分管财务的高级管理人员，解决问题的理念应该是———*4的集权就是有效的分权。分权职责明确，并相互协调一致，本身就实现了集权的要求。

　　门熹表示，CFO们的管理观念必须要大大转变。有效的分权表现为分权的每一个部门、每一个岗位所界定的权限非常到位。

　　*4就是本着它干什么就承担什么的原则，这样就达到了真正的集权。不仅仅如此，有效的分权还要求每一个部门、岗位的职责权限是相互协同的，而且要协同到企业的总目标上去。

　　杨英雄也有同感，他强调每个企业都要有自己的一套体系，特别是对新组建的集团来说，各企业要立足于自身，并实现协同作战，服务于集团中心工作。如果没有搞清楚大家的职责权限就形成盲目的集权或者分权，那么，其结果都无法与其应承担的相应责任连接，最终使集权和分权都陷入制度本身的弊端里。

　　集权和分权应该考虑的因素还包括环境、规模和管理者的管理水平。

　　门熹表示，企业的财务管理绝不是单纯的选择集权或者分权，这两者之间尤其要调剂有度、协同使用。而有效控制此“度”的本质就在于明确有关各方的权、责、利，这个无形的尺度使集权与分权并存而不产生矛盾。她希望广大CFO以实效为出发点。

　　采用不同财务管理模式需扬长避短

　　现代企业在发展历程中逐渐形成了两种不同的财务管理模式：集权式与分权式。

　　这两种财务管理模式在不同企业中扮演着一个相同的角色，就是帮助企业在财务管理上更加精细，助力战略决策落地，同时为企业实现价值*5化奠定基础。

　　从不同企业的实践经验中可以看出，不同的财务管理模式所带来的实施效果不同，这主要与企业自身的战略、产品特点以及整体定位相关。而另一方面，近年来随着市场环境的变化，多数企业在自身成长过程中更加注重财务管控力度的加强，从而在其不同的发展阶段采用了不同的财务管理模式。

　　在理论上，集权与分权财务管理模式很难探讨出孰优孰劣，企业实践的经验意味着集权与分权财务管理模式的界限越来越模糊，不同财务管理模式在企业中的融合程度愈加紧密。企业在考虑采用哪种财务模式时应该分析不同财务管理模式所带来的不同利弊，注重扬长避短。

　　各有优劣

　　“尺有所长，寸有所短。”集权式财务管理模式与分权式财务管理模式各自的优缺点比较明显。总体来看，集权式的财务管理模式在资源整合方面的优势比较大，可以集中资源办大事;而分权式的财务管理模式在机制体制上更加灵活，有助于提高集团控股公司的决策效率，使其充分把握市场机会。

　　湖南中烟工业有限责任公司财务管理部部长张孝堂对于集权式财务管理模式的劣势有着自己的解读。他认为，在集团企业达到一定规模之后，由于企业的决策层并不一定了解具体的执行情况，从而导致信息不对称，出现资源错配的情况，这可能会增大决策风险。

　　“而信息的不对称可能进一步导致‘跑部钱进’、‘会哭的孩子有奶吃’等问题，会导致各部门均竭尽全力向总部争资源。”张孝堂说。

　　关于分权式财务管理模式的劣势，很多CFO认为，由于财权的分散，集团对其控股公司的控制力下降，从而可能导致其控股公司在经营目标上偏离企业战略，而集团所属控股公司有可能过分重视自身利益而忽略了企业的整体利益。

　　分权式财务管理模式带来的*5风险可能来自于资金使用的效率和成本上。武汉航天远景科技有限公司财务总监赵团结在接受记者采访时表示，权力的分散会导致集团公司范围内资金分布贫富不均，出现集团合并报表中银行存款和银行贷款双高的现象，从而导致集团资金使用成本的上升。

　　重视不同模式的融合

　　在采访中，赵团结向记者介绍，企业在实践中已经很难严格区分某个集团公司的财务管理模式是集权型的还是分权型的，多数集团公司偏向于采用混合型的财务管理模式。通常情况下，集团公司需要根据自身的战略、发展阶段、规模、业务构成等不同因素而考虑采取相应的财务管理模式。

　　张孝堂详细分析了企业采用不同财务管理模式的不同因素。他告诉记者，在创始之初，企业规模较小、产品和业务相对单一，比较适宜采用集权式的财务管理模式;而企业在规模达到一定程度、产品和业务类型较多且跨多个行业时，则可以考虑适当地采取分权式的财务管理模式。

　　无论是根植于一个企业的不同成长阶段，还是服务于不同类型的企业，两种财务管理模式的核心意义都是促使企业的财务管控更加精细，帮助企业加强创造价值的能力。

　　那么，毫无疑问，企业战略是决定财务管理模式的最重要因素。“管理无常法，适合自己的就是*4的。”赵团结说。

　　另外一方面，在资金的管理上，受访的CFO一致认为应当采用集权式的财务管理模式。张孝堂认为，资金管理是企业的核心资源，是企业财务管理的核心，其流动性强，风险也较大，宜采用集权式的财务管理模式。

　　赵团结认同上述观点，他认为资金的集中管理可以为企业发展提供源动力。资金是企业“流动的血液”，其使用效率和效果直接影响着企业的绩效。

　　同时，赵团结建议企业注意分级授权管理体系的建立。

　　“其实，不管是采用集权型、分权型或是混合型财务管理模式，都需要集团公司拟定合法、合理、高效的分级授权管理体系。这也是提升工作效率的前提。”

　　财务管理要“集权有道分权有序”

　　企业集团正日益成为我国企业“做强”、“做大”的未来发展方向，而集权与分权问题又是财务组织理论的核心问题。为此，通过集权式财务管理，使企业集团充分发挥集团公司的资本优势、资源优势和管理优势，做到“集权有道，分权有序”，*5限度实现集团整体价值*5化的目标，正越来越受到财务管理者的关注。

　　集权式财务管理体制的构架和利弊

　　企业集团集权模式是指企业集团的各种财务决策权均集中于集团总部，集团总部集中控制和管理集团内部的经营和财务，并做出相应的财务决策，下属成员企业则细化总部财务政策并全面落实其财务责任，包括融资方案实施、预算管理、成本管理、经营与财务状况分析、资本支出控制、会计核算与对外报告等。一般情况下，作为资源与管理一体化的产业集团，集团总部拥有重大财务事项的决策权与管理权。

　　在集权式财务管理模式下，集团总部凭借其原始资本的权力，将子公司等下属成员单位的重大财权集中到集团总部，并把集团总部的财务管理权力渗透和延伸到下属成员单位。只有正确处理财务配置问题，才能发挥集权式财务管理体制的优势。根据总部财务权力和财务管理活动或事项等，集团总部财务管理组织可采用“六大部”的模式，即产权管理部、投资管理部、财务预算与管控部、资金管理部、会计管理部、风险管理部。

　　在集权式财务管理体制下，集团重大财务决策权集中于总部，这一体制的优点主要有：集团总部统一决策，有利于规范各成员企业的行动，促使集团整体政策目标的贯彻与实现;*5限度地发挥企业集团财务资源优势，优化财务资源配置，“集中财力办大事”(如实行资金集中管理、统一授信管理等)，降低融资成本，实现企业集团整体财务目标;有利于发挥总部财务决策与管控能力，降低集团下属成员单位的财务风险、经营风险。

　　但集权式财务管理体制也有缺点，主要体现在：依赖于总部决策与管控能力，依赖于其所拥有的决策与管控信息，而如果不具备这些条件，那将导致企业集团出现重大财务决策失误，不利于发挥下属成员单位财务管理的积极性，并降低应变能力。

　　实施集权式财务管理体制的保证措施

　　为确保集权式财务管理体制能够有效运行，企业集团必须从企业集团财务组织、集团财务战略与决策及集团财务管控等方面进行机制构建，制定并实施相关的保证措施。

　　首先，应完善集团财务组织机构。母公司财务部是整个企业集团的财务管理中心，为保证母公司财务的顺利和良性运行，实现对集团财务管理全过程的全面统一管理，必须成立相应的组织机构，如分立会计核算和财务管理两职能。

　　其次，应加强对财务人员的统一管理。子公司财务属于经营者财务层次，其作为集团财务系统的一个子系统，必须受制于母公司财务。母公司必须对子公司财务人员实施集中统一管理。母公司财务部要有委派财务人员的管理权，具体管理财务人员的上岗资格、职务任免、业绩考核、后续教育、岗位轮换等事项。

　　再其次，还应建立健全集团财务监控机制。在集权模式下，母公司应该对子公司实施有效的财务监控的主体有：财务总监、母公司财务部、审计部。为保证监控的独立、公正和有效，母公司委派财务总监，其人事、工资关系落实在母公司，与子公司无任何利益关系。

　　最后，还应建立集团统一的财务会计制度。母公司应根据集团的实际情况和经营特点，制定统一的、操作性强的财务会计制度，规范子公司重要财务决策的审批程序和账务处理程序，实现对子公司的集权管理。

　　正确处理母子公司财务关系

　　母公司对子公司的各类财权配置应具灵活性。母公司应主要根据股份比例、子公司的重要性、财务管理的具体内容等因素，来分别确定全资子公司、控股子公司、分公司及其他下属企业的各项财务权限的集权程度，并要按照财务决策权、执行权与监督权三权分立的原则，对各级管理层进行合理授权。

　　在授权的同时，要通过责任的落实和利益的保证，促进各级行权人自觉用好财务权力。

　　另外，还应缩短财务管理的链条，减少财权的多层次分割。集团下属企业的组织层级越多，管理半径就越大，财权就可能被分割于各层次，这就使得财权的集中化以及集权财务管理效率大打折扣。为此，要缩短集团财务管理的链条，即原则上不再设三级或以下的公司。

　　完善对下属公司的激励方式也非常重要。在实行财务集权和加强财务监控的同时，必须运用合理的激励方式，以激发下属单位和领导人的内在动力，调动他们经营和管理的积极性，促使其理解和配合集团在财务方面的集权和监控。

　　最后，应努力协调财务集权与生产经营分权。多数集团公司采用的是生产经营分权与财务集权相结合的管理体制。为使集权财务体制在求得子公司认同和配合的基础上能够顺利运行，母公司及其下属各级财务部门必须正确行使各项财权，及时为生产经营提供财务保障。

　　如何把握“权力划分”的度，则取决于集团战略、总部管理能力、公司内部信息结构与传递速度等一系列因素，但有一点是明确的，即从总部拥有子公司控制权这一“产权”源头出发，集团内部子公司(或事业部)的财务管理权力都应视为总部产权延伸后“授予”的，它可“放”也可“收”。

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