“你们不要弄乱七八糟的照片，就使用我跑步的那一张！”采访结束，一旁的他指着书柜上一张自己参加马拉松的照片说。

　　圈内人都知道刘爱明喜欢跑步，跑步精神的关键词是坚持和信念，他从中海跑到万科，再从万科跑到协信，越跑越兴奋，把这两个词在自己的职业赛场上发挥得淋漓尽致。

　　今年是协信成立20周年，协信的年中报显示，集团上半年累计签约销售52.8亿，同比上涨37%，完美的实现了逆市增长。在外界揣测协信实力之时，刘爱明用一份漂亮的成绩单答复了所有关心协信的人。

　　新浪乐居：杜晶创建了同创地产，徐洪舸、肖楠成立了里城地产，很多的万科前副总出来后都选择了创业，你为什么没有？

　　刘爱明：我在国企干过，在职业经理人掌控的央企干过，就是没有在民企打过工。我认为人生是一种经历，在中海的九年是经历，在万科的九年是经历，来协信也是一次经历。就算选择创业也只不过是多一种经历而已，没有什么特别的。

　　我曾经用“登山”来做过比喻，中海和万科这两座山都是有清晰台阶的山，他们的企业风格、策略不完全一样，但本质上没有太大的区别，你要做的就是照着台阶往上走就可以了。协信的发展跟这两个企业差别很大。协信是一座没有台阶的野山，你可能会隐约的看到前面是有那么一条路，但究竟下一步要往哪里踩，每一步都要自己去判断。登这两种山的体验差别是巨大的。

　　刘爱明：登山都是挑战，走台阶有走台阶的挑战，如果珠穆朗玛峰是有台阶的，你要登上去也还是很具挑战。所以，不能说走台阶就没有挑战，比如他会要求你比别人走得更快更高，用时更短。而登野山的任务是要你把雾蒙蒙的路走明亮，最后达到既定目标。

　　在民企做管理层，和在国企、央企做肯定是有区别的。民企有一个从小到大的发展过程，刚起步时资源非常有限，而中国是一个讲资源的国家，想做事就要有资源，当你从国企来到民企时你会突然感觉到：资源怎么这么少啊！在民企你要自己去找钱、找人脉。我接触过很多民营企业的老板，他们都有一个共同点，就是勤奋。用勤奋和勇气来弥补在资源方面的劣势。

　　刘爱明：我离开万科时只跟协信一家接触过，没有谈过第二家，所以对我来说不存在几选一的情况。协信当时最吸引我的地方在于，它让我感觉到这是一家品质非常良好的公司。

　　另一方面，我和吴总（吴旭：协信董事长）也比较投缘。民企的老板找CEO，我感觉有一点像在找个人结婚，看对眼了就对眼了。吴总早期就说绝不制造建筑垃圾，他说过一个故事：原来在政府上班，他每天都要经过一座奇丑无比的楼，他听到所有路过的人都去骂那个楼。当时他就在心里想，今后他盖的楼绝对不能让人这么骂。吴总这个极为朴素的想法刚好与我现阶段的个人理念吻合。我从业20年，越到最后越有这样的感觉，希望自己能做出精品！

　　房地产行业不同于其他行业是因为，它生产的是一种长期的产品，国外的建筑基本可以存活几百年，在中国的寿命就没那么长。有一次在上海参加一个论坛，我突然就冒出了这样的想法，如果你还没有离开这个世界，但你盖的楼就已经离开了这个世界，反正我是不能接受的！

　　前几天我也在一个论坛上说，现在热衷于谈房地产市场上行下行，其实这都不是这个行业的主要问题。再过十年，今天谈的这些东西都是废话。十年后你会发现，那些关于品质、性能、服务、客户的话题才是真正有意义的东西。其实不用多长时间，明年你就已经忘记今年的市场是什么样的了。十年后没有人会去检讨当年你的房价的问题，大家关注的是你盖的房子这么多年过去了，它的性能好不好，品质好不好，客户满意度高不高。如果现在你不注重这些东西，将来无论是从业人员还是政府的人，都会后悔不已。

　　刘爱明：我在中海、万科都干了九年多，我总是在登有台阶的山，突然就想去走一下其他的路，与职业天花板无关。有人说这是一种冒险，我不认为是冒险，我从来就没有想过“险”这个字，只是想换一种体验罢了。当然，如果是打工，对于绝大多数人来说我认为万科仍然是*4的选择。

　　来协信后我觉得很有意思的一件事是，协信的商住产模式（商业+住宅+产业）让我的视野一下子就开阔起来了。原来在中海、万科都是做住宅，是在有深度的做，来协信后的商住产集成模式是在广度的做。我现在大量的接触了商业和产业，并产生了非常浓厚的兴趣。我自己一直有一种学习的心态，协信让我觉得挺兴奋的，这个体验既然还是处在兴奋的状态，那么就接着体验吧。如果哪一天我不觉得兴奋了或者厌倦了，或许会再换一种体验。

　　刘爱明：协信我才刚来几年，一直是在学习，可以说项目还只进展了一部分，从我个人来说比较兴奋的项目是无锡未来城，它是典型的商住产集成项目，占地面积2.5平方公里，有400多万平米的建筑面积，其实是个小镇的规模。这里面有产业，有中式的研发楼，未来会有写字楼，还有一些住宅和商业。

　　从业这么多年，做了很多项目，这个项目在做规划时就让我非常兴奋，它的精彩在于它的多元，它的规划和未来的实施都有无限的想象空间。我想，将来在这个区域里面成长起来的孩子，他的经历是非常有意思的，他能见到工厂和工人，他能见到写字楼和白领，还有住宅，有现代化和时尚的商场和酒店，融合了这么多的元素，我认为是非常有意思的，也倾注了比较多的精力。

　　新浪乐居：协信的半年报非常漂亮，你是如何在市场不景气的情况下做到这一点的？

　　刘爱明：*9，得益于机制。在国内众多的民营企业里面，协信是在往现代企业道路上走得比较前端的一个，他的治理思路非常清晰。这个公司里的CEO以及各部门的高管，从上到下没有老板的任何一个亲戚，基础非常好。我觉得一个企业有这么好的治理结构，再加上20年发展积累的经验，能应对不同的挑战，适应各种市场环境，我们现在已经做到了。

　　第二，得益于这个团队。这个跟吴总这么多年的用人风格有关系，我们的团队的整体水平在中国房地产界并不低。我曾经跟吴总说过，如果要给中国房地产企业所有的高管打分的话，协信不会低于85分，我现在依然这么认为。

　　第三，跟我们的模式也有关系。我们是商住产的模式，如果简单从销售角度来说，就是我们的回旋余地很大。比如说这个项目我们面临着住宅市场不乐观，那我们就先不卖住宅了，我先把商业和办公卖了，这种模式让我们有腾挪的余地。说得有深度一些就是，商住产模式是相互促进的、互为增值的模式。因为这个项目有了酒店，我的写字楼会更好卖；因为有了写字楼，我的商场也会变得好卖。现在写字楼的市场也不好，但是你会发现我们这几个月，特别是上半年，比去年同比增长了37%，这都得益于我们的模式。

　　我一直说商业是协信的基因，我们的商场规模虽然不大，但是引以为豪的说我们商场的经营水平在国内排名绝对是靠前的。明年在重庆和上海我们都会再开一家大型商场。

　　新浪乐居：“商住产”模式遇到的困难？

　　刘爱明：我们研究商住产怎么集成，这个模式的关键就在于“集成”两个字，说起来很简单，但是要怎么去集成，这里面的内涵就非常丰富了。坦白说这条路挺难走的。目前中国选择商住产战略的企业并不多，所以我们也没有学习的标杆，全靠自己一点点摸索出来。但任何事情都是两面性的，因为难所以选择这种战略的同行也少，我们就没有那么多竞争。例如你要拍一块住宅地，一堆人都会去举牌，你要去比谁举得更高。商住产的竞争就没那么激烈。

　　我们重庆的总部城，就是商住产集成的项目。北京十年前就有总部基地，但是发展到现在，*5的遗憾就是没有商业配套，在中关村的总部基地，你喝不到一杯像样的咖啡。北京的金融街是富得流油的地方，全是金融机构和高大上的银行，楼也盖得很漂亮，但是商场经营得很一般。我们重庆总部城，不谦虚地说，我觉得在全国是独树一帜的产品，虽然名气没那么大，但等到它将来完全的建成经营起来，一定会越来越耀眼。我们在这个项目里面做了一个五万平米的商业，自持经营，这是国内大部分总部基地都做不到的。住宅，写字楼，我们持有的商业，这是互为促进互为增值的，这种模式的本质就是给客户创造价值。

　　新浪乐居：现在房地产进入白银时代，你觉得职业经理人应该怎么发挥自己的作用？

　　刘爱明：你们称过去为房地产的“黄金时代”，我认为那是不正常的“傻子时代”。原来有人说阿猫阿狗都可以赚钱，就是这个意思。一个不谈客户，不谈质量的时代怎么可能是“黄金时代”？所以我认为现在才是地产真正的“黄金时代”。

　　从过去的房地产发展史来看，职业经理人没那么重要，但在未来会变得非常重要，因为房地产会越来越要求专业性。我经常用上海港汇广场和它相邻的一个商场之间的竞争来举例子。原来那个竞争对手在上海的地位是至高无上的，那时的港汇才刚刚起步。现在，港汇变得很火，一年十几亿的利润。港汇成功的原因在于，他知道考虑客户了。任何一个行业都需要考虑客户，只有曾经的房地产行业是不需要考虑客户的，但未来再走这样的模式肯定不行了。所有的房企将来都必须去考虑如何给客户创造价值的问题。

　　刘爱明：在我的成长路上，中海的经历非常重要，可以说是中海造就了我。刚毕业的我几乎一无所有，中海给了我一个非常好的平台，你只要干活就一定能迅速地得到回报，价值观非常的清晰。拼命工作，提拔，重用，非常简单，不用搞关系。

　　万科是一个很有理想的企业，如果说在中海学会了干活，在万科就让我体会到了理想的力量，做企业和做人。大家可能会觉得理想是很虚无的东西，但是万科会让你觉得理想不远。我不谈价格，只谈客户，谈品质性能，这就是我的理想。2003年的时候，万科就提出，质量的标准是客户满意的程度，甚至谈对待供应商也要像对待客户一样，这一类的问题是价值观的问题，万科让我对一些问题的看法提升了。如果万科是高度，协信就是广度，让我接触到了商业、产业等等更多的东西。

 

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