大家也别不服气，那我就晒晒近10年在服务万科过程中的经历，大家就能清晰的看到彼此之间的区别和差距。

　　1999年，全国房地产市场尚处于起步阶段，部分开发企业仍初草莽之时，万科已经率先启动房地产销售管理系统，可以说，万科在信息化管理方面的应用为后来明源的成功打下了基础。继销售管理系统之后，2005年又启动CRM客户管理系统，CRM的核心理念与地产实际业务流程进行了深度融合，真正实现了“聚焦客户价值、以客户为中心”的管理理念。请问，您当时想到过应用信息化管理的思路来解决相关执行的问题吗？

　　2004年，房企还处在投资的懵懂阶段，打哪指哪，眉毛胡子一把抓的时候，万科已经开始考虑布局城市战略投资研究，由陈啸天先生当时带领的研究团队，已经在为万科在进行的全国化布局过程中思考以下问题，对于万科而言，哪些城市可以进？什么时候进？进入城市的哪个区域？锁定城市哪些产品？用什么方式进？这类投资的系统性问题已经明确的写入万科城市投资刚要，也正因为这样，万科的全国布局的过程中，我们不能说万科每进一个城市都很成功，但是我敢说，万科进的每一个城市，失败的可能性要比大多数企业小。请问，您当时想到过哪些城市战略投资、哪些城市是机会投资吗？

　　我相信各房企现在都经历了管理流程IT化、信息来源IT化、渠道拓展IT化，但是各位有考虑过房地产专业的智能化吗？大家是否有想过，初步的投资评估不需要实地调研，可以直接通过一个人+一台电脑完成（不是说实地调研可以不做，而是在*9阶段可以借助智能化信息平台完成项目的筛选工作）。大家是否有想过，营销老总一个人+一台电脑，可以辅助你时刻清晰的知道你所负责的项目，这段时间是否跑赢整体市场？是否跑赢区域市场？是否跑赢板块市场及竞品。这些问题的解决方案，万科在2006年就已经开始启动。针对投资体系开发的万科土地投资辅助评估系统，针对营销体系开发的万科市场监控平台。请问，当时您有考虑过利用专业智能化来解决这些问题吗？

　　诸如此类的工作，在万科屡见不鲜。如万科在2005年提出的产品标准化、2006年的住宅工业化、以及2014年提出的3D打印技术造房子的概念，他们在用跨界的思维在探索房地产发展的未来，在探索企业发展的未来。

　　万科的强大，不在于他的产品研发能力有多大厉害，也不在于他的开发能力有多么的强，更不在于他的营销能力有多大牛。我认为，万科的真正的强大，在于超前的战略思维能力，在于合理的节奏把控能力，在于敏感的风险预判能力。2005年*9轮市场调控以后，万科加大投资布局，为2007年腾飞打下坚实基础；2008市场第二轮调整以后，万科更是一骑绝尘；2011年市场第三轮调整以后，万科率先冲破千亿；2014年第四轮调整以后，万科将会是什么样子，请大家拭目以待。

　　这样的万科，你还要学吗？你能学的会吗？

 

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