在进入采访室之前，49岁的招商地产总经理贺建亚对可能遇到的提问应有预期。今年是招商地产创立30周年，服务14年的老兵贺建亚接棒新局。“千亿收入，百亿利润”的既定目标下，所有人都关心，而立之年的招商地产何以达至？

　　针对外界“林少斌内敛，而贺进取”的多数评论，贺建亚直率化解，说，“我不太接受这个评价，因为进取是猛将，猛将与蛮干关联度很大。招商局一直要求我们规模、质量、效益均衡发展，我们认同这一点。”

　　采访中，他将当下行业盛行的唯规模论评价为不良倾向，并且对高周转的住宅公司提出了不同意见。“这类公司还有什么？”贺建亚说，“招商地产有200万平米非住宅物业可运营，34%的平均复合增长速度也不低。”然后，他话锋一转，“我们跑到今天，会有遗憾，但是时间是追不回来的。也许我们可以在资源配置中适度进取些，将杠杆用得稍高一些，那肯定比现在更好。”

　　新局之年，贺建亚主打的还是产品牌。除了继续扩大在蛇口的园区经验，他对标丰田汽车，要做I love和I hope的刚需、改善型住宅系列，IMIX复合业态园区，以及做一个城市“没有多少购物业态”的生活体验项目。在采访中，贺建亚还透露了养老地产愿景。“我们在养老领域研究了5年。”他说。

　　2013年，招商地产新增土地储备规划建筑面积高达590万平米，但贺建亚觉得，未来8—10年，招商将把进入的城市数量控制在30个左右，“不需要把红旗插遍中国，我们绝不会进入一个城市就死守。”

　　两个小时的访问时间里，贺建亚展现了他对30年积淀的招商地产全方位的认知，他也坦率谈及了当下的小股操盘、合伙人制与股权激励，以及时髦的互联网思维。

　　谈规模与30周年

　　新浪乐居：今年是招商地产成立30周年，站在这个节点上，你们最想向外界传递的是什么？

　　贺建亚：招商地产到了而立之年，现在在认真思考未来怎么做。我们最想传递的依然是家在情在的口号，这个品牌与做绿色地产是一脉相承的，从原来的绿思想、绿建筑、绿社区到现在的绿生活。做综合服务也是我们一直坚持的，这在大本营蛇口比较鲜明。物业服务是我们的子品牌，基于互联网普及，为客户提供到家服务，也是家在情在的体现。

　　现在业内评判招商地产特色不鲜明，因为我们的产品和服务都是多方面的，不是主做住宅，也不是主做购物中心。我们自己也觉得，招商地产的核心竞争力不是特别突出，并没有哪一项做的特别好。这是30年积淀的经验，也是个教训。

　　新浪乐居：这30年，外界对招商地产相对缓慢的发展节奏多有评价。您作为老兵面对新局，是否从中有所反思？

　　贺建亚：招商地产作为上市公司，对股东回报有追求，需要给自己的规模和利润创造提点要求，这样未来在中国市场才会更有话语权，能做更多事。股东经常质问我们，说你看过去黄金十年，你们跟万科一起起步，人家现在都2000亿了，你们怎么还是几百亿？我不想辩解我们过去有发展慢的一面，但也不是妄自菲薄说，这事就带来了绝对的不好。实现千亿并不是我们中长期的核心目标，我们还要强调塑造招商地产的商业模式和独特竞争力。

　　从股东层面看，招商地产平均复合增长速度是不低的，34%左右。企业层面看，也跑得不慢，我们建了很多不是快周转、上规模的东西。到年底时是有些企业实现千亿收入，可他们还有什么？我们建造了8个园区，还有好的写字楼、酒店这些可持续运营平台。客观说，我们增长率、利润没那么多，但每股盈利蛮好的。现在我们手中有200万平米左右非住宅物业，如果回想当年，放弃一些建设，狠用杠杆，比如把蛇口所有不是当期产生利益的项目都弄掉，是不是这样就*4？值得反思。

　　我们跑到今天，会有遗憾，回到当年也有愿意做出的调整和变革，但是时间是追不回来的，历史是不能再现的。也许我们可以在资源配置和发展过程中适度进取些，杠杆利用率稍微高一些，那肯定比现在更好。但并不是说现在做的是不对的，招商局一直要求我们规模、质量、效益均衡发展，我们也认同这一点。现在行业内有个非常不好的倾向，就是非常强调规模，其实不均衡发展的话，早晚会出问题。

　　新浪乐居：回顾过去30年，您觉得哪些是招商地产的转折点？让您印象深刻的瞬间是哪几个？

　　贺建亚：一是我们借壳上市，接受资本市场洗礼。二是2002年招商深圳海月花园的开发，项目接受市场消费者洗礼，代表招商地产做大规模住宅商品房的开始。以前都是建写字楼、经适房，从过去的粗放到开始有团队塑造，项目品牌，建立营销体系。三是在深圳湾拍地，那是*9次参与政府公开投标土地，接受土地市场洗礼。四是去年香港收购东力变成招商局置地，是招商地产首次收购壳公司反向注资，实现再次上市。之后又立即实现了一次债务发债，团队表现出色。不过现在因为境内境外房地产在资本市场都比较低迷，要耐心等。这就是我这些年的体会。

　　新浪乐居：您提到了蛇口，这也是人们提到招商地产就一定会提到的关键词，但这么多年过去，蛇口概念仍是招商地产的标签，从心理上讲，你觉得，招商地产有没有真正走出蛇口？

　　贺建亚：招商非常有成就的就是蛇口。过去30年，我们在蛇口的产品线在升级，最近，我们主动进行区域产业升级，做环境提升，加强配套。蛇口就像我们的延安，是根据地。

　　但如果说依然走不出蛇口，那我们一定还没到30岁。招商地产现在在中国近30个城市开发业务，主要做住宅，未来我们很多城市会像蛇口一样面临产业提升，招商并不是在其他地方建造新蛇口，但我们可以利用在蛇口乃至全国其他8个园区产城融合的经验，来做这件事。在深圳，我们和TCL集团一起做了国际e城，在广州有清华科技园。这些都是招商地产未来模式转换的重要内容，也是竞争力打造的重要基础。而且，我们还可以依靠招商局集团独特产融结合的优势。

　　新浪乐居：拥有一个央企大股东，这的确是你们区别于其他房企的优势，下一步，招商局集团具体会给你们哪些资源支持？

　　贺建亚：从招商局立场看，未来我们会有效协同。过去十几年，招商局集团交通机电、港口业务、金融业都发展很快，相对来说对地产领域投入是不够的。但未来不同，中国未来城镇化和园区地产业务会有很好发展空间，所以招商局集团会内外协同，在园区地产这一块发力，招商地产是其中的重要队伍。

　　招商局集团在中国沿海主要港口都是积极参与者，这些港口不少和蛇口一样有产业，这些地方一定会和我们发生协同。有港口同事跟我说，我们现在先给你占着码头，20年后你来开发吧。当然没这么简单，但我相信招商局带来的产业协同力量很强大。前海现在土地的圈注不是招商地产，只是因为时机不成熟，等到前海破茧而出，未来转型做房地产业务开发，这里一定不会少了招商地产的身影，而且我相信我们会扮演重要角色。

　　新浪乐居: 在产业之外，未来还有哪些业务会构成招商地产的核心竞争力？您担任招商地产*9负责人后，会如何扭转过去招商特色不够鲜明的局面？

　　贺建亚：产品线上，住宅方面，我们是做刚需产品和改善型产品，一个I love系列，针对刚结婚的年轻人，一个I hope系列，强调改善型产品均好性。现在是研发完成，正在各地落地测试过程中，未来希望创建出这两个产品线品牌。我的对标对象是丰田汽车，在标准化程度那么高的领域都做到了细分，凯美瑞品牌在北美市场长达十年是最畅销品牌。我们希望做的更精细，而且我认为改善型产品未来潜力更大。

　　非住宅业务方面，复合园区未来会重点塑造，但在这里面创造独特品牌是不容易的。我们现在内部叫它IMIX，混合业态，还在整体研发中，公司有课题组在提炼业内外经验，会通过2，3年时间，推出招商地产这方面的主打产品，有自己的特色。

　　另外，综合园区发展潜力也巨大，蛇口已经验证了。这方面我们有深入研究，加上国内外好经验，会走出一条特色的路。

　　还有是像深圳海洋世界这样的“城市客厅”项目，它中西合璧，是深圳享受滨海生活、代表国际化的生活方式体验中心，里面没多少购物的东西。它会受年轻人欢迎，我们定义为自在，优雅，包容的品牌。我们会为合适城市建立符合当地的“城市客厅”，这是我们正在努力的产品线，不大批量做，做成功几个，短、中、长期都有价值。

　　之外，在养老地产方面，我们也研究了5年。这是我*9次说。我们有专门课题组，跨部门跨地域研究，做了深入客户调查。和招商银行建立了协同作战关系，未来我们交叉营销，渠道共享，客户互换，品牌互动会全面加强。去年通过招商银行的私人理财部，我们调查了珠江三角洲有钱人生活方式和诉求的变化，对他们的养老、健康考虑，都有详实数据。现在国内没有成功案例，海外东西可借鉴，但不能照抄。招商有金融业保险业体系，我们有渠道优势。当然也不是只面向高净值客户。

　　将来养老领域*5的挑战是信赖问题，要靠品牌号召力。我在国外看到一个案例，口号是worry-free,金字塔尖客户把海边豪宅卖了，到这个社区去，他能得到精神满足，过有尊严的生活。这个小区只有2个管理人员，基本靠自治。

　　我们想学招商银行，它是亚洲a1银行，是客户满意、值得尊敬的企业。在房地产界，现在还没有地产行业的招商银行，我们希望把自己锻造成像招商银行在银行界的地位。目前一方面追求表面性数字化的指标，也要锻造能力，得到客户认同、竞争对手的尊敬，和好的社会形象。

　　新浪乐居：现在您是招商地产的*9责任人，相比于林少斌的风格，外界更倾向于用“进取”一词评价您，您怎么看？您想给招商地产留下什么样的管理烙印？

　　贺建亚：我看过一些说法，说林少斌是低调、内敛、平稳，说我进取，我不太接受这个评价，因为进取的猛将和蛮干关联度很高。招商是智慧增长，强调有价值、有效率，不是野蛮、粗放增长。未来我们不是靠简单增加负债率或不断买更多土地，让规模迅速扩张来体现增长。我相信开辟新业务会为企业带来新活力，管理也很重要。以前行业内有这样的现象，看准时机勇于一搏，加上团队也强，大牛市里就一下子起来了，但一旦形势判断错误，执行力没到位，就难了。行业内跑赢大市是很难的，但只要你跑得快，不一定要比跑得最快的那个快。

　　现在招商地产在大家心目中形象还不太清晰，大家对我们的业务、管理特点，文化品牌等印象都不是很深刻。要说我留下什么管理烙印，也就是再过3、5年，别人提起招商地产时，脑海中会有很鲜明的印象。不论是公司形象还是产品特点，都是要着力创造的。我们要商业成功，也要做出特色。

　　新浪乐居：您认为不需要用不断买土地、让规模扩张来体现增长。而去年，招商地产在土地市场变得高调，拿地总建面高达590万平方米，这是你们城市覆盖面扩大的信号吗？招商如何处理深耕城市和覆盖城市的关系？

　　贺建亚：去年我们拿地比以前多，但没有拿一块地王。招商地产现在既有有效城市的覆盖面问题，也有在目标城市深耕的问题。我们以住宅为主，为全国发展建立一定规模，没有有效城市覆盖不行，数量太多也不行，我们绝不会进入一个城市就死守。招商地产既不会像融创只聚焦6—8个城市，也不会像万科30—50个城市铺的那么广。目前来看，我们觉得未来8—10年，能发展到30个左右城市就足够了，不需要把红旗插遍中国。

　　我们是先从一线城市干起来的，我也反思，如果过去几十年不离开一线城市，会不会发展得更好？从资源配置看是这样，这是深耕的道理。但有时死守也带来问题。现在大家觉得一线城市竞争激烈，其实也还有很多其他机会，比如旧改、养老地产机会。现在我们还在北京合作几个科技文化产业项目。我觉得深耕不是简单在这里扩大再生产，也是转型发展。

　　新浪乐居：房地产最近在资本市场表现不佳，你们的再融资方案也搁浅了，原因是什么？现在有没有想出新办法？

　　贺建亚：这次再融资是以资产置换为主，市场融资为辅，但增发方案中止，很令人遗憾。我们已经5年没有再融资了，其实到现在，绝大多数上市房企都没有做过再融资，这是房地产行业的不正常现象。去年我们在香港做招商置地，发现在那，好公司一年发8次债没问题，但内地就不行。我希望中国资本市场改革力度更大些，更市场化一些，否则，到年底，依然也不会有大的房地产公司能在资本市场实现股本扩充。

　　反过来，我们也在设计新方案，优先股，B转H，都有深入研究。在资本市场，我们是坚决要做股本方面有效扩充的，要考虑多年股东的需求。但市场也有很多限制性条件，现在因为股价表现不行，香港资本市场对房地产不看好，也是发不了，还是要等一等，或者用债务融资来解决。我们也觉得无奈，现在只有继续研究吧。

　　新浪乐居：近一段时间，市场弱势特征不减，对此您怎么看？

　　贺建亚：我们公司战略发展部有内外研究，做形势分析。到去年4季度，全国成交量、房价都积累到历史高度，市场好的有点过分，高处不胜寒，这会透支未来。现在是经济规律使然，月盈就亏。我觉得中国存在供需问题，不断扩大供应，需求过度透支未来，房价不断上扬，都会带来代价。

　　再这么价量齐升，对行业也是危险的，越走得远，调整幅度越深，危害力越大。所以现在市场需要一个过程，就像坐飞机时颠簸，颠簸正常，但颠簸太大会失去平衡。行业调整是必然和应该的，我只希望不要过度调节，涨跌过猛都会产生大问题和动荡。作为企业，我们要有危机管理，有一定预见性，调整后才能走的更平稳。

　　新浪乐居：万科引入小股操盘和事业合伙人制，在合作开发方面，招商地产是何态度？你们今年也开始颁出股权激励方案，是出于什么考虑？

　　贺建亚：我们看重合作，但合作非常讲究对象，要慎选合作伙伴。小股操盘，这种开放式跟很多企业的合作风险很大，我们更愿意找志同道合者长期干，会尽可能减少短期内合作一单一单的生意，因为管理风险大。

　　另外，招商的股权激励研究2008年就开始，今天能实现是刚好能做了。但也许它不是一个a1方案，可有总比没有强，至少企业核心骨干和股东利益追求会更一致，能建立起对核心管理层股权激励的机制，现在是股权激励的象征意义大于实际意义，以后则未必。

　　现在我们是1400多万股，因为受到的拘束会多一些。招商局早就实现了跟投制度，但房地产领域是重资本，你带人去跟投会侵占其他股东利益，传统大型房地产项目上是很难实现经理人跟投的，地价也没法按比例配合上。而且不能同股同权，不然上升到一定程度就是国有资产流失了。

　　新浪乐居：现在很多房企触网，企业家们觉得互联网思维越来越重要，这方面，招商地产是否也有相应的动向？

　　贺建亚：关于互联网思维，招商内部进行了激烈的讨论。我算是学IT的，认为改变了生活方式的东西，任何人、企业都不应该忽视。但互联网就包揽一切吗？企业不触网就完蛋吗？我不这么看。房地产领域，我觉得重要的是利用互联网思维，特别是互联网和消费者之间的紧密联系。

　　比如现在从买地到销售，多是粗放的分析判断，买前和这块地的对应客户缺乏深入联系，感性判断绝对大于理性分析。在房地产领域，把C2B做成一种生意模式不太容易，但利用客户数据，可让企业的房地产重投资和面对的人早点建立紧密联系，避免项目推广时才发现定位有重大偏差。

　　应该用移动互联网更好锁定客户，跟客户加强粘性。中介代理行业在移动互联网如果不做出深刻变革，挑战将是非常大的，物业管理必须和移动互联网紧密联系。但是传统开发业务被移动互联网企业取代并不容易。

 

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