以构建科研项目财务体系助推业财深度融合

　　目前我国军工企业科研项目投入大多采取立项审批制，由企业向军方或国家相关部委申请立项，经军方或国家相关部委批准后，根据研制任务分批拨付科研经费，不足部分由企业自行筹集资金解决。随着国家对军工企业科研投入的不断加大，对军工企业科研经费的使用监管也日益严格与规范，对军工企业科研财务管理也提出了更高的要求。

　　A公司是一家军工企业，主要从事航空发动机科研生产。A公司针对军工科研项目投入大、周期长、风险高等特点，通过不断实践、改进和优化，构建以科研项目为核心的财务管理体系，参与项目事前、事中及事后的全过程管理，助推财务与业务深度融合，履行项目财务计划、控制、分析、考核及监督职能，控制和优化科研项目成本，降低科研项目管理风险，为不断增强企业发展后劲、确保企业可持续发展提供财务支持。

　　一、科研项目财务管理问题

　　A公司原有科研项目财务管理模式的突出问题在于财务与业务脱节，主要存在责任主体不明或执行不到位，信息传递不畅，管理基础薄弱，缺乏管理和控制标准，科研项目财务管控职能难以发挥，未能实现项目经费事前、事中、事后的全过程管理，科研项目成本管理风险加大。

　　（一）项目目标成本管理缺位

　　从理论上讲，项目概算就是项目目标成本，但由于当前企业编制科研项目概算仅是从总体上对项目总成本进行预测，同时考虑了用户概算审批等因素，因此对外上报的项目概算不能等同于项目目标成本。由于企业往往没有明确项目目标成本责任单位或没有科学制定项目目标成本，项目经费管理缺乏前瞻性和预见性。

　　（二）项目概算与项目实施脱节

　　在立项及概算编制过程中，企业科研项目概算缺少基层业务数据支撑，难以反映现实需求。而在项目实施过程中，更注重完成研制任务，忽视或缺乏手段有效控制项目成本，企业对“收多少钱”和“花多少钱”没有统一目标，且没有制约与考核，往往出现项目概算与项目实施脱节，难以发挥管理协同。

　　（三）项目管理信息传递不到位

　　目前尚未形成有效的项目管理信息报告体系，没有明确项目管理信息传递方式和内容。在项目管理过程中，各部门或单位信息沟通不够、信息传递不及时甚至不传递，项目主要管理部门难以准确、及时掌握项目投入产出情况，未能从根源上分析项目成本状况，无法找出项目成本控制与管理的重点领域，造成项目管理混乱、效率低下。

　　（四）项目基础管理较为薄弱

　　企业科研项目管理基础薄弱，缺乏工时、材料定额管理标准，对制定和分解项目WBS（工作分解结构）的相关参数研究不够，项目计划、预算管理粗放，导致项目任务、进度及成本管理脱节。由于缺乏高效的信息化管理手段，项目成本核算与管理没有落实到项目WBS中的各个工作包，检查监督手段有限，不能准确反映项目成本重要控制领域和环节，容易造成管理缺位或管理无效。

　　二、科研项目财务管理目标及措施

　　企业通过建立以项目为核心的财务管理体系，有效对接项目与财务信息，促进财务与业务融合，履行项目财务计划、控制、分析、考核及监督职能，不断优化企业资源配置，控制和优化项目成本，降低项目管理风险，确保企业项目管理科学、规范、有效。

　　（一）融入团队，促进项目管理协同

　　企业应结合项目特点，设计完善项目管理制度，完善项目管理组织体系，组建项目经理负责制的矩阵式项目管理团队，项目管理团队由型号副总师、型号总工艺师、型号总冶金师、型号总质量师、型号总会计师等人员组成，从项目可行性论证、概算编制、预算控制、核算检查及审计验收等环节，打破原有业务型团队管理的职能壁垒，有效对接项目与财务信息，不断优化企业资源配置，控制和优化项目成本，促进管理协同，降低项目管理风险，为项目决策提供有效支持，促进管理协同。

　　（二）明确职责，参与项目过程管理

　　1.参与项目经济认证

　　在项目可行性研究认证阶段，财务人员应参与项目经济认证工作。根据项目开发部门的市场分析与预测以及项目技术方案等资料，采用净现值法（NPV）、内涵报酬率法（IRR）、投资回收期法（PPM）及投资报酬率（ROI）等项目投资评估方法，对项目经济效益及财务可行性进行充分认证，编制项目经济效益分析报告，为项目可行性研究决策提供支持。

　　2.参与项目概算管理

　　项目概算是确定项目总投入的重要依据，项目概算的编制工作至关重要。在项目行政总指挥及项目经理统一组织领导下，由项目开发部门负责牵头组织计划、技术、项目、财务、生产、采购等相关人员，组建概算管理团队，共同编制项目概算，协同做好项目概算分解和评估工作，财务人员参与项目概算全过程管理，确保项目概算管理科学。

　　（1）项目概算编制。在项目立项建议及可行性论证阶段，企业组织项目开发、技术、生产、财务等项目管理团队，根据市场认证及项目技术方案，确定项目研制任务，并采用工程法、类比法等编制项目概算，并严格履行项目概算审批程序。

　　（2）项目概算分解。根据项目研制任务分解情况，结合项目分阶段成本特点，参照项目概算编制内容和流程，将用户批复或单位内部审批的项目概算分解至项目研制年度，并作为项目年度成本控制目标，确保项目年度成本控制目标与年度研制任务相匹配。

　　（3）项目概算评估。建立项目概算定期评估机制，在项目实施过程中，根据市场环境和任务变化及项目概算执行等情况，及时修订材料及工时定额、投入产出比、工时费用率等数据标准，参照项目概算编制内容和流程，对项目概算进行评估，对可能超过项目概算而形成超支的项目，要深入查找并分析原因，加强项目成本管控，及时与上级机关反馈沟通，争取项目经费超概算调整，确保从源头上控制项目管理风险。3.参与项目预算管理

　　项目预算是落实项目经费管理目标的重要手段，企业应进一步优化项目预算管理流程，加强项目预算编制、预算控制和预算考核管理，财务人员应参与项目预算管理，确保项目经费管理有标准、过程控制有标准，促进项目概算与项目实施相统一、项目预算与实际成本相统一。

　　（1）项目预算编制。根据项目年度概算目标及研制任务，按照项目任务、进度、成本相配比原则，组织计划、技术、生产、采购、财务等部门编制主管业务资源需求，并审核、汇总编制本单位年度项目收支出预算，并纳入公司全面预算管理，履行严格预算审批程序。

　　（2）项目预算控制。①要加强项目预算指标控制。企业项目预算主管部门负责将项目年度预算目标分解至相关业务部门，并组织项目收支预算实施与过程监控。财务部门要定期将项目收支预算执行情况分别反馈至项目开发及项目管理部门，由项目开发及项目管理部门组织从业务角度分析项目收支预算偏离原因，并督促落实管理措施，确保项目收支按年度预算执行。②要加强重要业务流程控制。企业应确保财务部门参与项目重大方案和重要阶段评审、重要经济合同和协议审签、项目大额资金支出审签及项目收支预算调整审签等重要业务流程管理与控制。进一步加强项目设计更改流程管理，设计、项目管理部门在编制会签项目设计更改单时，应单独注明因设计更改对项目成本的影响，主要包括因设计更改而报废的前期成本及更改后的新增成本，鼓励设计人员利用价值工程进行限价设计。财务部门参与设计更改审签，负责设计更改成本的审核、统计及分析工作。③要建立项目经费报告体系。加强项目信息管理，建立项目信息报告体系，梳理优化信息传递流程，明确信息报告内容、标准及时间要求，确保信息真实、完整、高效、共享，并促进财务与业务部门沟通，及时掌握和反馈项目任务、进步及成本的执行情况，并采取有效措施及时纠偏，确保项目预算有效执行。

　　（3）项目预算考核。建立项目预算考核制度，财务部门应按规定向考核主管部门提供项目收支预算执行数据，将项目预算执行情况纳入单位绩效考核，分析反馈项目预算考核结果，促进持续改进项目经费管理。

　　4.负责项目核算检查

　　财务部门应负责做好项目经费核算与检查，主要包括建立项目经费核算体系及项目经费核算检查机制，确保项目经费核算规范、真实与完整。

　　（1）完善项目经费核算体系。加强项目定额成本及内部价格管理工作，及时掌握实物与价值流转过程，逐步建立项目全价值链核算与管理体系。财务部门负责组织做好项目成本核算与管理的培训工作，加强信息沟通，促进管理协同，确保项目成本核算的真实性、完整性和合规性。

　　（2）建立项目经费检查机制。组织建立项目管理检查监督考核机制，明确检查内容和标准，定期开展项目经费检查工作，及时发现问题并持续改进。财务部门应负责定期检查财务基础管理工作，检查内容主要包括原始凭证、成本核算、成本报表、基础台账及会计档案等管理工作，及时发现财务核算与管理问题，对项目核算与管理存在的重大问题，及时报告行政总指挥和项目经理，落实改进措施，促进项目管理持续改善。

　　5.负责项目审计验收

　　财务部门应负责做好项目财务审计及验收工作，组织开展项目审计自查工作，全面梳理、收集与审核项目审计验收所需资料，在项目现场审计中，各部门要紧密配合，做好沟通、协调和解释工作，确保项目顺利通过财务审计验收。对项目审计验收中存在的主要问题，财务部门应及时向各业务部门、项目行政总指挥和项目经理反馈，督促落实整改意见。

　　（三）夯实基础，提高项目管理水平

　　1.优化流程，建立标准

　　一要科学设计项目管理顶层文件。企业应全面梳理、优化项目管理流程，从项目管理总体要求、过程实施及控制、经费核算、管理及审计评估等方面建立健全项目管理制度体系，有效落实项目经理负责制，明确企业各职能部门项目管理职责，明确责任主体，明确工作内容和标准。

　　二要严抓制度执行力。企业应加大对项目制度的培训、交流与检查力度，加快信息化建设，逐步利用信息化固化流程和标准，并将制度执行情况纳入企业绩效考核，确保制度有效执行。

　　三要建立项目管理标准。企业应加强项目材料消耗定额、工时定额管理，及时制定项目定额成本标准并定期调整，优化项目成本分配方法和核算体系；充分利用项目历史成本数据，研究项目成本结构及变动趋势；引用PRICE软件等先进工具，开发项目成本估算标准模型，为逐步建立项目全价值链成本核算与管理模式奠定基础。

　　2.融合业务，强化分析

　　加强项目管理团队建设，建立项目团队工作例会制度，促进财务与业务相互融合，形成各业务之间相互支撑、相互协同的管理机制。

　　一方面财务人员要加强学习，了解基本的技术知识、掌握运用项目及财务管理方法；强化项目预算执行分析、项目成本结构及成本评估预警分析；加强与业务人员交流培训，参加项目工作例会，参与项目全过程管理，将财务关口前移，及时与业务部门反馈沟通项目经费管理信息，充分发挥财务系统管理职能。

　　另一方面项目其他业务系统要增强项目成本意识，统筹兼顾项目技术性和经济性，促进项目成本不断优化。项目设计单位及人员应运用价值工程法，倡导引用限价设计思路，从设计源头上有效控制项目成本。项目实施单位及人员应加强项目成本过程控制，关注项目成本控制的重点领域和环节，从业务上分析反馈项目成本管理问题及原因，有效攻关，合理投入，减少浪费。

　　3.整合工具，强化控制

　　结合企业实际情况，整合运用目标成本、预算管理、挣值管理及平衡计分卡等先进管理理念与工具，不断强化项目经费控制与管理手段，提高项目管理水平。

　　一是推行目标成本管理。目标成本是一种以市场导向，全过程、全方位、全员参与的成本管理方法，它应贯穿项目整个研制周期。在项目论证及方案阶段，企业在分析客户需求、市场竞争、产品定位及企业自身研制能力的基础上，采用类比法、工程法等方法测算项目目标成本，将其分解至项目各WBS单元，引导推进项目限价设计理念，并将项目目标成本作为项目概算及年度预算编制基础。在项目工程研制及设计定型，根据项目研制任务及进度要求将项目目标成本进行分解，动态监控、分析项目目标成本执行情况，开展项目目标成本评估工作，分析项目目标成本执行差异及原因，找出项目成本管控的重点环节和领域，为进一步优化项目成本或开展项目概算调整工作提供支持。二是开展项目预算管理。项目预算管理是分解、落实项目目标成本并最终实现项目目标成本管理的重要手段。企业通过建立完善预算编制、执行、分析、调整、监督与考核管理流程，推进项目经费收支预算管理，并将项目预算纳入企业全面预算体系。在项目工程研制及设计定型阶段，企业根据项目目标成本、概算、年度研制任务及资源需求，利用项目历史数据模型、研制合同及工时、材料消耗定额等管理标准，编制项目年度收支预算，明确项目年度预算目标，制定下发项目收支预算执行率等考核指标，定期检查、分析反馈项目预算执行情况，督促各业务部门落实管理措施，并将项目预算执行情况与各单位绩效考核挂钩，落实管理责任。

　　三是推进项目挣值管理。挣值管理（EVM）是将项目工作范围、进度和资源综合起来，进而客观测算项目绩效和进展的一种管理方法。企业通过建立项目挣值管理组织机构，明确和细化项目任务、技术、进度及成本职责；夯实管理基础，加快信息化建设，建立项目分析、纠偏及绩效管理模式，准确掌握项目进展情况及趋势，及时预警和纠偏；建立挣值绩效管理模型，促进项目管理持续改进，有效实现项目管理目标，即按进度要求在预算范围内产出满足性能指标的产品。

　　四是导入项目IBSC管理。平衡计分卡（IBSC）是一个战略管理工具，是一套完整的从战略描述、战略衡量、战略管理到战略协同的理论思想和操作方法。在项目论证及方案阶段，通过运用IBSC管理思维，采用SWOT分析法，构建项目管理绩效评价模型。在项目工程研制及设计定型阶段，企业应根据项目管理目标及关键绩效指标（KPI），制订具体行动方案，有效提升项目管理执行力和控制力，促进项目管理目标落地。

　　4.信息共享，提高效率

　　信息化是提升项目管理效率的重要手段和平台，通过信息化可以有效地提升整个项目信息的共享水平，避免信息孤岛。企业应建立项目财务系统例会制度，定期组织财务人员开展业务交流，提高信息传递效率与质量；加快信息化建设，研究建立项目管理数据采集模型和基础数据库，探索建立项目经费的行业管理标准，逐步实现项目管理信息集成、共享，为项目管理决策提供有效支持。

　　三、科研项目财务管理成效

　　A公司通过构建科研项目财务管理体系，助推财务与业务深度融合，实施项目成本、进度、绩效等全过程、全方位管理，进一步提高了项目管理水平，有效控制了项目管理风险，并在推进项目管理流程再造、构建矩阵式项目管理模式、精细项目成本管控、实现信息共享及优化项目绩效管理等方面积累了实践经验，在行业内具有较好的推广价值。

　　（一）优化项目管理模式，有效发挥管理协同

　　企业通过流程再造，建立了从项目概算、预算、核算、决算、审计等方面的配套管理制度体系，明确各项工作责任主体、工作内容和标准等，并逐步利用信息化手段固化流程和标准，使得项目的财务管理工作流程化和规范化、制度化，为提高效率、效益提供有力保障。同时紧密融合项目管理与职能管理特点，通过采取项目矩阵式管理，构建项目管理组织结构体系，在行政总指挥的领导下，由项目型号副总师具体负责型号研制工作，组建项目总会计师系统、型号总工艺师、型号总冶金师、型号总质量师等分系统，促进各分系统相互沟通，相互协调，为促进业务与财务协同管理提供组织保障。

　　（二）完善项目管理标准，精细项目成本管理

　　充分考虑企业内外部环境因素，有机结合企业战略管理、价值链管理及产品生命周期管理等，推行目标成本管理，以市场价格为导向，关注顾客需求，重视产品与流程设计，强调跨职能协同，考虑产品生命周期成本和价值链整体利益，从源头上对产品成本进行设计与管理，为企业成本管理提供明确目标。

　　从现有的传统成本方法过渡到作业成本法，夯实和完善管理基础，深入挖掘项目管理“大数据”，建立项目工时、定额等成本管理标准，精细核算与管理，克服传统成本方法中间接费用责任划分不清的缺点，使以往一些不可控的间接费用变为可控，及时洞察项目成本管理重点领域和关键环节，采取有效措施，消除和精简不创值作业，充分发挥决策、计划和控制的作用，不断提高研制项目管理和成本控制水平。

　　（三）建信息共享平台，提高项目管理效率

　　对科研项目研制任务进行全过程监控，开展预算目标分解、收支预算实施监控、执行情况反馈、预算偏离分析等一系列管理活动，加强对项目重大研制方案、重要阶段评审、重要经济合同审签、项目大额资金支出审签及项目收支预算调整审签等重要业务流程管理与控制；建立外包业务目录清单、建立供应商管理及评价制度体系；建立价格管理信息库、规范外协合同、验收等审签流程；建立科研项目信息报告体系，梳理优化信息传递流程，确保信息真实、完整、高效、共享，促进提升项目管理水平。

　　（四）强化项目绩效管理，促进项目持续改进

　　一是通过将平衡计分卡（IBSC）与项目管理有机结合，运用IBSC管理思维，聚焦企业战略，从价值与目标、客户与评价、流程与标准、学习与成长四个维度来制定项目管理目标；制订具体行动方案，明确分配预算资源和责任归属；在项目实施过程中，通过开展定期回顾、评估、调整和优化，强化项目管理绩效引导作用，有效提升项目管理执行力和控制力，促进项目管理目标落地。

　　二是通过构建项目成本、进度、绩效三位一体的考核体系。强化薪酬绩效的激励作用，做到责、权、利相对称，建立以业绩为导向的评价机制；寻求生产成本和生产计划，生产进度和产品质量的有效平衡点。在作业标准预算基础上实现按标准计酬，按成本、进度、质量考核。建立员工日常业绩评价模型，完善技术人员、管理人员、辅助人员岗位体系，强化岗位、职位、薪酬三位一体的非生产人员的薪酬分配模式。
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