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大企业的成本控制

来源：高顿 2017-06-05

　　天狮的组合拳

　　“天狮不是在控制成本，是在革命”，一位做了多年天狮网店的经销商兰先生这样告诉记者，兰先生这样说的原因是，天狮从2007年开始的动作，调价仅是很小的一部分，其全面信息化才是重点。

　　兰先生自建了一个天狮产品配送站，运作超过三年，其网站浏览量早就突破百万。在该网站上有天狮两次调价的具体信息，并原文转载了天狮先后两次发出的致经销商的公开信，同时在信息下面保留了天狮经销商或消费者对调价的反应，支持和反对者都有。

　　天狮在2007年11月将24款产品不同幅度调价，占到天狮总产品项的9.5％，即将在2008年4月22日的调价涉及到22款产品，占到天狮总产品项的8.7％，合计占天狮总产品项18.2％的46款产品。到目前为止，这是直销企业中直接调价产品幅度最广的。

　　兰先生告诉记者，天狮在2007年11月份正式调价后，对其网站的产品销售有一定程度影响，“老顾客很多表示理解，新顾客有些只听说涨价就不买了，有些则坚持购买，毕竟很多产品的调价幅度都不大”。

　　令人吃惊的是天狮的主打保健品的价格保持了10年，这正是很多天狮经销商对天狮调价表示理解的原因。但从另一个侧而来说，天狮在公开信所指出的“面临日益增长的原材料、包装物、制造成本及运输成本，天狮大家庭负担沉重，步履艰难”，早已不是一日两日的问题。连包装更换也不算频繁的天狮，其产品显得过于稳定。

　　与产品调价半遮面纱处理相比，天狮在信息化方面的动作明显要高调得多。在2008年天狮集团的新春晚会上，天狮副总裁白萍女士提出了天狮在2007年的重大转变就是由粗放式管理转向精细化。

　　天狮在信息化方向最重要的动作就是与微软达成了战略合作。最先进入天狮限帘的是微软的“MicrosoftDynamicsAX”(可定制的商务管理解决方案)。天狮选用“MicrosoftDynam-icsAC”的目正是解决公司在全球物,流、IT上所遭遇的难题。

　　从成本控制上来分析，“MicrosoftDynamicsAX”的两大优势对天狮有着重要的作用。一是分公司管理成本，天狮集团的分子公司分布在全球190多个国家，在过去天狮的CIO卜静需要筹建22种语言版本的企业门户来满足全球需要，但这要调动天狮全球的大量人力物力。而“MicrosoftDynamicsAX”正提供了内置的多站点、多函言和多币种能力(支持36个国家／地区、35种语言版本)，同时还支持当地税制、规章制度和市场要求。用微软的话来说，“它不但能够在全球各个子公司中快速实施商务管理解决方案，而且实施成本电很适中。”

　　另一大优势是制造流程的精简。MicrosoFtDynamicsAX可以进行定制，它不但具备开包即用功能而且易于定制，因此可以提供较低的总拥有成本(TCO)。具体来说，MicrosoftDynamicsAX可以通过执行粗略产能排程、考虑有限和无限产能和物料的排程，然后从任何日期倒推或正推对生产流程的排程，更快、更可靠地了解满足客户需求所需的制造资源的整体情况；通过减少在产品设计、计划和生产中涉及的人工工作，更快、更经济合算地交付定制产品；优化仓库流程。

　　这样的成本控制是从整体规划而来，而在细节上，天狮的成本控制则包括更多。与微软合作之后，天狮还体验了微软的“WindowsSeFveF2008”，这款软件带给天狮的最直接感受就是：“有效能的提高、安全性的增强和成本节约”。与之一系列配套的，还有天狮建立的全球电子采购平台。

　　而在终端的效果上，兰先生认为，“产品直接售卖的价格并不能体现出具体的成本，天狮的成本控制更多体现在整体的利润水平上”。

　　雅芳的全球重组

　　在成本控制方而，雅芳是一场全球性的自上而下的调整，“雅芳重组”则成了从2005年底到2012年前的雅芳关键词。

　　从2005年11月，由雅芳执行长钟彬娴发起的全球重组正式开始，第一批削减计划就是把普通雇员裁减10％，管理级人员裁减近30％(共1800余人)――整个重组计划包括重组其管理架构、全球生产基地、改善采购和分销流程，而中国区在此次计划中被列为雅芳全球六大独立业务区之一，直接对总部负责。

　　雅芳最初的计划是从2005年开始到2008年结束，为期三年，耗资5亿美元。但在改组过程中，雅芳的重组成本亦在不停攀升，其中仅2007年第四季度就产生了约1.20亿美元的重组费用。据美联社报道，雅芳在2008年年初制定新的重组计划已经将重组的总成本提高到了5.30亿美元，并将重组时间延到2011年到2012年。

　　在降低成本的过程中，雅芳遭遇到了最初没有料到的全球物价大幅攀升，这促使了雅芳重组力量的进一步加强。雅芳的新计划是在全球净裁掉2400个工作岗位，并将裁撤重点放在了人力成本最高的欧洲地区，尤其是德国。

　　重组成本的提高和物价的持续飞涨，让雅芳的重组后盈利计划也不得不做出修改，在雅芳重组的第三年，公司就将雅芳的盈利计划设定在2008年。事实上，雅芳2007年第四季度的财报证明了当初雅芳公司的估计，“盈利较上年同期下降30％，这主要与重组开支有关。”

　　从2008年雅劳对重组计划做出修正来看，其2008年恢复重组前的运营盈利率难度正在加大，一直持续到2012年的计划有可能让雅芳的重组成本进一步提高。在雅芳销售保持不断增加的情况之下，雅芳要提高盈利率还需要从多方面人手。

　　在2007年9月，雅芳引入了国际领先的快速分拣系统，这套系统除了分拣效率提高30％，更大大降低了管理和运作成本。尤其在人员培训上，所需时间从原来的一个月缩减为现在的2～3天。

　　而在对雅芳越来越重要的中国

　　区，雅芳的人力成本负担相对较轻，雅芳(中国)总裁高寿康表示，“中国没有裁那么多人，只是把员工的角色进行了重新的分配和诠释。”对中国区而言，雅芳新闻出现频率最高的是直销员人数迅猛增长。在近70万人时雅芳宣布“淘汰20万直销员”――这在促进雅芳销售收入大量提升的同时并不需要像裁撤员工一样付出大量成本。

　　也因此，雅芳在2007年第四季度中，中国区营收增长27％，经营利润600万美元，上年同期则是亏损300万美元。

　　各展神通

　　在信息化方面发力的企业不少，完美、玫琳凯都引进和完善了ERP，南方李锦记则推出了无纸化办公。

　　在产品调整方面，完美动作较大。从2008年1月21日起，完美开始陆续推出全新设计的产品新包装。据了解，这是由完美总裁胡瑞连在“2007完美国际业务大会”期间正式宣布，计划在2008年分阶段推出的全新产品包装，第一阶段的重点在于保健食品类包装。

　　完美公司人员告诉记者，“更换新包装的首要目的在于提升完美品牌的形象内涵”。由于新包装推出时还有旧包装产品在市场流通，完美方面表示“为稳定销售市场，新旧包装产品的价格完全一样，而且公司不会对旧包装产品进行任何形式的促销活动。”

　　完美官方网站的通告指出，“新包装的产品仅对包装更新，其原料、配方及生产工艺不变”，完美的经销商则告诉记者，产品的规格电并无变化。

　　完美公司人员告诉记者，新包装的成本高于旧包装成本。由于目前只是完美产品更换包装的第一阶段，在旧产品逐渐清出市场之后，完美新包装产品或将有进一步的变化。

　　如新则在产品替代和精简方面着力下功夫，从2008年3月31日起，如新将46款产品(不完全统计)停止销售或选择替代品。

　　如新方面表示，“这是如新集团全球营销策略的一部分，该措施可使资源有效运用并帮助业务发展。”

　　记者注意到，如新的“凝韵”系列产品被替代数量最大，达到31款之多，占了被调整的产品近七成。此外，如新在产品更替的同时对部分产品的规格也做出了调整，如“爱宝力营养蛋白粉(香草口味)”的规格由原来55g*10袋变成了18.3g*30包等。但目前为止尚不知替换产：品的价位有何调整。

　　安利(中国)副总裁陈朝龙在发表“安利或要涨价”前后，安利已经在控制成本方面下了功夫。

　　在安利的新一轮扩张中，新的直营店铺均选在了二三线城市，重庆万州、江苏宿迁、湖北怀化，这在促进业务深入的同时，也将让安利的人力成本、租会成本都有所降低，日在物流方而更适合规模运输到地方。

　　此外，安利的拳头产品纽崔莱蛋白粉亦做了包装上的变化，增加了独立包装，新的包装规格变成了10克／包×36包，价格则调整为275元。相应的是原来的400克236元的包装和770克445元的包装。

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