浅议施工项目成本控制

　　一、施工项目成本控制的意义和目的 
　　施工项目的成本控制,通常是指在项目成本的形成过程中,对生产经营所消耗的人力资源、物质资源和费用开支,进行指导、监督、调节和限制,及时纠正将要发生和已经发生的偏差,把各项生产费用,控制在计划成本的范围之内,以保证成本目标的实现。 
　　施工项目的成本目标 ,有企业下达或内部承包合同规定的,也有项目自行制定的。但这些成本目标,一般只有一个成本降低率或降低额,即使加以分解,也不过是相对明细的降本指标而已,难以具体落实,以致目标管理往往流于形式,无法发挥控制成本的作用。因此,项目经理部必须以成本目标为依据,联系施工项目的具体情况,制订明细而又具体的成本计划,使之成为“看得见、摸得着、能操作”的实施性文件。这种成本计划,应该包括每一个分部分项工程的资源消耗水平,以及每一项技术组织措施的具体内容和节约数量金额,既可指导项目管理人员有效地进行成本控制,又可作为企业对项目成本检查考核的依据。 
　　从上述观点来看,施工项目成本控制的目的,在于降低项目成本,提高经济效益。然而项目成本的降低,除了控制成本支出以外,还必须增加工程预算收入。因为,只有在增加收入的同时节约支出,才能提高施工项目成本的降低水平。 由此可见,增加工程预算收入也是施工项目降低成本的主要来源。为了便于说明问题,我们将分别从节支、增收的角度论述施工项目成本的控制和降低成本的途径。 
　　 
　　二、施工项目成本控制的对象和内容 
　　(一)以施工项目成本形成的过程作为控制对象 
　　根据对项目成本实行全面、全过程控制的要求,具体的控制内容包括: 
　　(1)在工程投标阶段,应根据工程概况和招标文件,进行项目成本的预测,提出投标决策意见; 
　　(2)施工准备阶段,应结合设计图纸的自审、会审和其他资料 (如地质勘探资料等),编制实施性施工组织设计,通过多方案的技术经济比较,从中选择经济合理、先进可行的施工方案,编制明细而具体的成本计划,对项目成本进行事前控制; 
　　(3)施工阶段,以施工图预算、施工预算、劳动定额、材料捎耗定额和费用开支标准等,对实际发生的成本费用进行控制; 
　　(4)竣工交付使用及保修期阶段,应对竣工验收过程发生的费用和保修费用进行控制。 
　　(二)以施工项目的职能部门、施工队和生产班组作为成本控制的对象。 
　　成本控制的具体内容是日常发生的各种费用和损失,这些费用和损失,都发生在各个部门、施工队和生产班组。因此,也应以部门、施工队和班组作为成本控制对象,接受项目经理和企业有关部门的指导、监督、检查和考评。与此同时,项目的职能部门、施工队和班组还应对自己承担的责任成本进行自我控制。应该说,这是最直接、最有效的项目成本控制。
　　(三)以分部分项工程作为项目成本的控制对象 
　　为了把成本控制工作做得扎实、细致,落到实处,还应以分部分项工程作为项目成本的控制对象。在正常情况下,项目应该根据分部分项工程的实物量,参照施工预算定额,联系项目管理的技术素质、业务素质和技术组织措施的节约计划,编制包括工、料、机消耗数量、单价、金额在内的施工预算,作为对分部分项工程成本进行控制的依据。 
　　目前,边设计、边施工的项目比较多,不可能在开工以前一次编出整个项目的施工预算,但可根据出图情况,编制分阶段的施工预算。总的来说,不论是完整的施工预算,还是分阶段的施工预算,都是进行项目成本控制的必不可少的依据。 
　　(四)以对外经济合同作为成本控制对象 
　　在市场经济体制下,施工项目的对外经济业务,都要以经济合同为纽带建立集约关系,以明确双方的权利和义务。在签订上述经济合同时,除了要根据业务要求规定时间、质量、结算方式和履(违)约、奖罚等条款外,还必须强调要将合同的数量、单价、金额控制在预算收入以内。因为,合同金额超过预算收入,就意味着成本亏损;反之,就能降低成本。 
　　 
　　三、施工项目成本控制的实施 
　　施工项目的成本控制,应伴随项目建设的进程渐次展开,要注意各个时期的特点和要求: 
　　(一)施工前期的成本控制 
　　1、工程投标阶段 
　　(1)根据工程概况和招标文件,结合建筑市场和竞争对手的情况,进行成本预测,提出投标决策意见; 
　　(2)中标以后,应根据项目的建设规模,组建与之相适应的项目经理部,同时以“标书”为依据确定项目的成本目标,并下达给项目经理部。 
　　2、施工准备阶段 
　　(1)根据设计图纸和有关技术资料,'对施工方法、施工顺序、作业组织形式、机械设备选型、技术组织措施等进行认真的研究分析,并运用价值工程原理,制定出科学先进、经济合理的施工方案。 
　　(2)根据企业下达的成本目标,以分部分项工程实物工程量为基础,联系劳动定额、材料消耗定额和技术组织措施的节约计划,在优化的施工方案的指导下,编制明细而具体的成本计划,并按照部门、施工队和班组的分工进行分解,作为部门、施工队和班组的责任成本落实下去,为今后的成本控制作好准备。 
　　根据项目建设时间的长短和参加建设人数的多少,编制间接费用预算,并对上述预算进行明细分解,以项目经理部有关部门 (或业务人员)责任成本的形式落实下去,为今后的成本控制和绩效考评提供依据。 
　　(二)施工过程的成本控制 
　　(1)加强施工任务单和限额领料单的管理。特别要做好每一个分部分项工程完成后的验收 (包括实际工程量的验收和工作内容、工程质量、文明施工的验收),以及实耗人工、实耗材料的数量核对,以保证施工任务单和限额领料单的结算资料绝对正确,为成本控制提供真实可靠的数据。 
　　(2)将施工任务单和限额领料单的结算资料与施工预算进行核对,计算分部分项工程的成本差异,分析差异产生的原因,并采取有效的纠偏措施。 
　　(3)做好月度成本原始资料的收集和整理,正确计算月度成本,分析月度预算成本与实际成本的差异。对于一般的成本差异要在充分注意不利差异的基础上,认真分析有利差异产生的原因,以防对后续作业成本产生不利影响或因质量低劣而造成返工损失;对于盈亏比例异常的现象,则要特别重视,并在查明原因的基础上,采取果断措施,尽快加以纠正。 
　　(4)在月度成本核算的基础上,实行责任成本核算。也就是利用原有会计核算的资料,重新按责任部门或责任者归集成本费用,每月结算一次,并与责任成本进行对比。 
　　(三)竣工验收阶段的成本控制 
　　(1)精心安排,干净利落地完成工程竣工扫尾工作。从现实情况看,很多工程一到工程扫尾阶段,就把主要施工力量抽调到其他在建工程,以致扫尾工作拖拖拉拉,战线拉很长;机械、设备无法转移,成本费用照常发生,使在建阶段取得的经济效益逐步流失。因此,一定要精心安排(因为扫尾阶段工作面较小,人多了反而会造成浪费),采取"快刀乱麻"的方法,把竣工扫尾时间缩短到最低限度。