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现代企业的全面预算管理

来源：高顿 2017-06-07

　　企业全面预算管理也称企业预算管理，是现代企业管理中的重要组成部分，是企业实现短期经营目标，实施战略目标管理的重要手段。全面预算是企业的经营目标具体化为一系列表格和数字的文件。它以对市场需求的充分研究和科学预测为前提，以销售预算为起点，进而延伸到诸如生产、成本和资金收支等经济活动的各个方面，最终形成预计财务报表。全面预算因企业的性质和规模不同而有所差异。

　　一般说来，完整的预算应当包括业务预算(或称营业预算)、财务预算和资本支出预算三部分。业务预算又包括销售预算、生产预算和期间费用预算。财务预算包括现金预算、预计损益表、预计资产负债表、预计现金流量表。编制这些预算，就意味着为企业生产经营活动的方方面面确定了具体的目标，具体地勾画出了企业未来生产经营活动的蓝图。预算一日．获得批准，就成为企业开展经济活动和实施管理控制的依据和手段。

　　近几年东方明珠(集团)股份公司快速发展得益丁全面预算管理的实施。特别是2004年，公司营业收人首次突破10亿，利润总额首次突破4亿，总资产突破50亿，实现了历史性的飞越。公司荣列“2004年中国500最具价值品牌”排行榜，列中国晶牌“世界影响力”前20位，位居中国“最具发展潜力50强上市公司”前列，上海“上市公司盈利15强”；上海证券交易所“上证180”、“上证50”标杆指数等。

　　公司推行全面预算管理也只有短短的3年时间，取得了一些成功经验，但也遇到了新的难题。下面笔者就如何推进全面预算管理谈点看法。

　　一、全面预算管理引入企业发展战略

　　企业发展战略是关于企业发展的谋略。企业发展是成长、壮大的过程，其中既包括量的增加，也包括质的变化。企业发展也需要谋略，对企业发展整体性、长期性、基本性的谋略就是企业发展战略。一个企业要获得持续发展，就必须要有自己的“战略定位”，当然战略定位不是一成不变的。实际上一个企业应该有一个动态的战略定位，这是企业能在市场中立于不败地位的利器。

　　而全面预算管理是现代企业管理中的重要组成部分，它是企业实施战略目标管理的重要手段。它足以对市场需求的允分研究和科学预测为前提，以销售预算为起点，进而延伸到诸如生产、成本和资金收支等经济活动的各个方面。全面预算管理也是企业内部管理控制的一种主要方法，是实现企业资源优化配置，提高企业经济效益的先进而科学的管理方法。

　　东方明珠(集团)股份公司组织架构显示，在董事会领导下，专门设立战略委员会，主要任务是分析企业所处的生存环境，包括国家宏观政策、行业发展趋势、竞争对手状况等内容，并据此制定企业营销、研发、投资、融资等方面策略及3至5年的发展规划。与经营层相比，其研究企业的角度更侧重于宏观和行业分析，所投入的人力和财力更人，掌握的信息详实、全面，研究的结果可信度很高。董事会基于这样一种研究成果制定的预算日标往往比较贴近实际，具有一定的先进性和前瞻性。

　　东方明珠(集团)股份公司的发展经历了四个阶段：第一阶段(1992年―1994年)公司问世，筹建东方明珠广播电视塔，1994年公司在上海证券交易所挂牌上市，成为第一家文化类上市公司；第二阶段(1995年―1997年)精心培育，电视塔旅游观光成为公司的主营业务，1997年旅游观光成为上市公司的支柱产业，第三阶段(1998―2000年)战略转型，媒体产业和旅游“双龙戏珠”成为公司的主业；第四阶段(2001年至今)以旅游观光为基础，拓展新媒体产业的发展。此阶段成立了东方明珠移动电视和东方公众传媒公司，整合相关与主业不相符的产业，使公司的发展战略更加清晰。

　　每年公司董事会根据公司的战略，来确定公司的经营目标。而公司全面预算管理制定的相关的预算日标也是基于公司所制定的发展战略。全面预算领导小组根据经营目标，结合公司的现有资源对日标进行细化。公司专门成立了全面预算管理领导小组，它由公司总裁亲自挂帅，并由经营管理部、财务部、人力资源部等相关部门人员组成。

　　东方明珠(集团)股份公司有二十多家子公司，经营范围都属第三产业，虽相对独立但编制预算时，始终围绕公司发展的主战略，一切围绕主战略编制预算。例如子公司之一上海东方明珠国际广告有限公司，主要从事媒体宣传、户外广告制作发布，策划代理、设计咨询和礼品代理等广告业务。以前主要发展方向足户外媒体(高楼的广告牌、加油站的广告牌等)，近几年随着公司战略的调整，发展移动电视、楼宇电视等新的媒体，因此其预算的目标也作了调整，即利用其广告代理等优势集中发展移动电视新媒体。

　　有了公司的发展战略，就为全面预算指明了方向，等于为各子公司的发展有个重新定位。集团公司子公司的经营是相对独立的，但各企业都根据集团总的发展战略结合各自的特点编制预算，包括经营预算，成本费用预算、资本预算等。

　　因此，我们认为制定合理预算目标需要考虑企业战略及其研究机制两个因素。

　　二、科学、合理的预算制定过程

　　个面预算是经营预算、费用预算、业务规划和管理规划四者的结合，是“规划+数据”，两者缺一不可。规划是数字的前提和基础，光有数字没有规划，这样的预算风险极大，光有规划没有数字，那只能是理想与愿望。

　　1．预算不等于测算。

　　在西方管理体系中，计划和预算是密切联系在一起的。预算的一大误区是没有“预”只顾“算”。以前我们经常看到：财务人员拿山前几年的财务报表，根据经验给山几个人数，估算出几个增长率，然后进行一些加减乘除之后，把报表算平，终于汇总出一个企业整体的预算。整个过程中，占用时间最多的就是电子表格中的数字，而最关键的事项――为什么会得到这些数字，如何实现这些数字却是训论最少的。这样的预算如果花费可观的资源去执行，无疑是一个巨大的赌注。

　　预算起源于业务规划和管理规划。业务规划侧重于企业要做哪些业务，如何做等，管理规划则侧重于围绕业务要进行哪些资源配置等。所以应让相关业务主管都参与进来，共同讨论业务面临的问题和挑战，寻求整体。讨论的内容并不是预算的几个财务指标，而是影响和决定预算的“前提、假设”是否发生了变化。在诸多的挑战和问题中，有哪些是最核心和最重要的?我们应该采取什么方式去应对?

　　2．不要忽视过程性指标。

　　不少企业的预算忽视了过程性指标，从财务结果亡我们往往只能看到出现了异常，却找不到真正的原因。因此，我们需要更多过程性、战术性的指标米加以

　　分解和判断，并在结果性指标和过程性指标之间建立因果关系。

　　通常，企业可以选择3―5个关键的过程性指标作为年度改进的重点目标，井使之最终对预算产生积极的影响。

　　没有过程性指标的预算，几乎是无法执行的。因为你只能等到最后，才知道目标是否达成了，在这之前，你没有调整的机会，也没有任何迹象能告诉你需要调整了，你甚至可能不知道该做些什么来达成最终目标。

　　公司2004年编制预算时，要求各子公司以各自的资源为起点，通过相应的过程性指标，编制经营预算。例如七重大宾馆拥有客房58套，其中高级套房1套、普通套房1套、高级标房16套、A级标房22套、B级标房18套，该公司就根据所制定的房价、所要求的出租率确定月度的营业收入，改变了过去编制预算时，财务人员凭历史经验估算按年度增长率来确定收人的盲目做法。制定的预算更加清晰，而且在分析预算执行情况时，就能及时揭示差异，找出原因，采取相应的对策，取得了明显的效果。

　　3．合理确定企业的预算目标。

　　美国大企业的董事会在制定预算目标和审查预算叫，通常参照同行业各项经营指标的平均或先进水平，在考虑企业的行业竞争策略的基础上，合理确定企业的预算目标。美国企业采用此种方法的原因有二：一是保持企、比的行业竞争优势，培植核心竞争力；二是解决董事会在制定预算日标和审查预算过程中的信息不对称问题。道理很简单．企业经营者身处企业经营一线，掌握信息远比董事会深入详细，为防止企业经营者故意低报预算日标，董事会必须侧重于企业整体发展战略以及行业信息等宏观面的研究和分析，利用行业杠杆确定合理的预算目标。

　　东方明珠(集团)股份公司控股的公司――国际会议中心的东方滨汀大酒店，是一家五星级酒店，酒店拥有客房260套、拥有包房14间(均为临扛房)，常备餐厅6个，总的餐位数在830个左右。2003年起东方明珠(集团)对其实施控股，纳入全面预算管理。在确定预算指标肘，参照周围的五星级酒店，例如香格里拉大酒店、金茂凯悦大酒店、新亚汤臣大酒店等，参照行业的平均指标，例如房价、出租率等指标来合理确定相应的指标。

　　4．资源分配要以预算目标为依据。

　　许多美国企业在制定预算目标时往往高估预算目标，与国内企业低报预算目标正好相反。究其原因，在美国，预算日标是与企业的资源分配紧密联系的，企业能获得多少资源取决于是否具有快速发展的预算目标，董事会是否认可这―目标。高速增长的预算目标往往具有增量资本性支出预算作为支撑，一旦获得批准就意味着企业将获得更多的资源投入。而国内多数企业的现实情况是，资源分配与预算目标没有直接联系，企业在制定预算目标时的积极性没有被充分调动，预算目标偏于保守，先进性和前瞻性不足。

　　东方明珠(集团)公司通过预算差异分析，在编制新一年预算确定预算目标时，确定了几个原则：资源向优秀经营者靠拢、低毛利率向高毛利率靠拢，优化资源配置，确定最优的预算目标。

　　三、全面预算的执行

　　一旦全面预算目标制定之后，能否有效地执行，是现代企业面临的共同问题。美国戴明博士最早提出了PDCA循环的概念，它是能使任何一项活动都能有效进行的一种合乎逻辑的程序。P、D、C、A四个字母所代表的意义如下：F(plan)为计划，D(do)为执行，C(check)为检查，A(action)为行动。它不仅是提高质量的法宝，更是提升组织与个人执行力的重要方法。作为推动下作、发现问题和解决问题的有效工具，PDCA循环由8个步骤构成：

　　(1)分析现状，发现问题；

　　(2)分析质量问题中的各种影响因素，

　　(3)分析影响质量问题的丰要原冈；

　　(4)针对主要原因，采取解决措施为什‘么要制定这个措施?达到什么目标?在何处执行?由谁负责完成?什么时间完成?怎样执行?

　　(5)实施，按措施计划的要求去做；

　　(6)检查，把执行结果与要求达到的目标进行对比；

　　(7)对成功经验加以肯定，子以标准化或制成作业指导书，便于今后工作；

　　(8)对于失败的教训也要总结，以免重现。对于没有解决的问题，应提到下一个PDCA循环中解决。

　　东方明珠(集团)股份公司属下的电视塔公司，通过几年的实践，总结了适合公司实际情况的管理体系，包括预算目标的细化，职责的分工，员工考核等。例如目前电视塔黄金周七天，甚至细到小时都有预算，已深深地记在每位员工的心里。每当因为天气等原囚，实际营收与原预算有差异(通过即时电脑系统)，相关责任人、相关人员及时采取相应的措施，来弥补差异。另外对于员工进行即时奖励，激发每位员工的积极性，主动性，已形成良性循环。到2004年电视塔各项营运指标都创历史新高，取得了经济效益和社会效益的双丰收。

　　理论上讲，执行表现为一种行为、行动。执行首先要讣企业行为、个人行为指向需要完成的目标。企业行为是企业中不同个人行为的集合。人与人是有差异的，即使在相同的目标下，人们的行为表现也不可能完伞―样，同此企业需要建立相应的企业流程、制度等行为规则来缩川、个体的差异，使企业中不同的人行为表现出一致性。那么企业目标确立之后，相关的企业流程、制度等建立之后，最终目标企业是否达到，相应的行为规则是否遵守呢?这需要建立绩效管理体系。通过评价、激励和约束个人行为，修正、强化个体对日标和规则的深入了解，实现对未来的正面引导，从而使个体行为真正代表企业行为。

　　当然期望个体行为与目标完全一致是不现实的。但是通过这种循环往复的“建立、实行、评估、再调整、再评估”的方式，个体的行为必将不断地与组织的战略目标、行为规则日益趋近，越是成熟的组织，这种趋近性就越明显。如此一来，执行力就日趋成熟、强大。

　　电视塔公司就是通过以上所说的PDCA循环，不断改进完善其相关的流程，奖励制度等，形成较完善的一套管理体系。再举一个细节；到电视塔参观的人都有个亲身的体会，在电梯内，当电梯启动后到目的地的短短的几十秒内，迎宾小姐要用中文和英文介绍电视塔的基本情况，恰到好处分秒不差，给每位游客留下了深刻的印象。

　　心理学家马斯洛、奥尔德福和赫兹伯格等人提出的需要理论都肯定了人的需要的多样性规律。未满足的需要又会导致动机，而动机又会引发人的行为，人的需要的多样性导致了人的行为的多样性。

　　所以，我们就需要对企业全体员工实施激励措施。就实施企业预算管理而言，我们需要引导企业员上积极地参与预算编制，自主地控制预算的执行情况，当预算执行出现不利偏差时，及时地、积极主动地采取有效措施予以纠

　　正，自觉自愿地完成责任预算巾确定的目标。

　　这样做，一方面可以刺激和满足员丁的受人尊敬和自我实现等高层次的需要，容易使员工产生成就感；另一方面，又有效地激发了员工参与预算管理的积极性和主动性，有利于完成企业预算。当然，对企业预算完成产生不利影响的行为，应当予以限制。

　　因此，我们认为，企业实施预算管理，不仅仅是简单地编制十个预算，而是要创造条件，营造一个有利于进行预算管理的环境，吸引企业员工积极参与企业预算管理。

　　我们认为加强全面预算的执行力度，需要建立企业规范流程、规章制度等；把目标细化到每位员工；建立绩效管理体系；营造环境，激励员工。

　　四、全面预算的考核

　　东方明珠(集团)股份公司全面预算考核丰要是集团公司对各子(控股)公司经营者进行全方位的考核，也是对各预算单位执行全面预算做㈩的客观评价。

　　如表一所示，考评的内容主要侧重经营业绩，占权重很大，土要是定量指标，包括营业收入、净利润、成本和费用情况，还有一些定性指标。

　　实际上，我们一直是在寻找一套史有效的考核办法，使考核更科学、合理，有效。

　　在我们的考核指标中，不难发现主要只注重结果，而忽视过程考核，这样往往可能造成企业追求短期效益，而忽视企业长期发展，最终会导致企业破产。

　　因此，我们认为考核的日的，是促进企业实现既定的战略目标，提高核心竞争力，实现企业可持续发展，实现企、伙价值最人化。在设定考核体系时，应考虑是否符合企业的可持续发展的需要。在注重企业经济指标的同时，也要考虑到企业的市场占有率、服务体系、企业的运作模式、营销方式、规章制度，企业帐员工的素质、能力、观念以及行为方式等因素，以支撑企业核心竞争力的考核指标，促进企业管理体系的完善和企业的执行力。

　　我们认为，设定考核指标要遵循的原则：财务指标与非财务指标的融合；绩效管理与薪酬激励制度的结合；短期考核指标与长期考核指标相结合。

　　五、以全面预算管理为切入点，全面提高企业管理水平

　　全面预算管理在企业管理模型中只是一部分，全面预算管理仅仅是推进企业管理的手段，作为企业应该更深层次考虑如何提升企业管理系统，实现可持续发展。规范、健全的管理体系正是企业高效运行的关键所在。

　　由(图一)企业管理模型(企业管理系统)可知：在企业管理中，发展战略规划、规范化管理、人力资源管理、市场营销管理、资本运营管理五大管理系统，其中战略日标管理系统足企业管理的核心与关键，失去了这一系统，其他所有的管理系统都没有任何意义。

　　东方明珠(集团)股份公司此次股权分置改革成功后，抓住发展的契机，制定新的公司发展战略，将充分发挥作为上市公司在资本运作和经营机制方面的优势，利用大股东文广集团的资源优势，通过介入媒体内容制作、媒体运作、媒介购买等一系列手段，牢牢控制一定规模的媒体稀缺资源(广告经营权)，初步建成跨媒体广告经营平台，集聚大量外围广告公司(可收购一些公司)在此平台上健康发展。争取未来以媒体广告经营权为核心获得的收入与媒体内容制作获得的收入超过公司总收入的50％。同时，建立具备丰富文化内涵、品牌效应明显的文化旅游管理平台，发挥深厚传媒背景优势，充分调动媒体资源，促进集团内旅游观光、文化传播、休闲娱乐业务的互动发展；基本建成传媒概念突出，文化旅游品牌效应明显的多元化集团企业。

　　与此同时，不断健全企业的管理系统，包括制度完善、流程再造等，通过全面预算管理，完成企业的战略目标。

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