企业全面预算管理探讨

　　一、实行企业全面预算管理的可行性

　　随着我国政府转变职能、国企改革的深入，企业自身通过重组及内部改革，企业的形式和结构发生了较大变化。在企业组织结构上，成为主辅分开、分立、独立的经营主体；在经营方式上，独立核算，自负盈亏；在经营关系上，变为经济实体间以合同、契约为主的市场交易；在管理体制上，按现代企业制度要求进行规范化管理。企业内部机制根据“集中经营，专业化管理”的原则，初步形成相对独立的利润中心、成本中心和投资中心，同时，在财务管理上已逐步实行集中化、电算化管理。在内部管理上，编制企业战略规划和五年发展计划，并形成相对成熟的综合计划管理体系，对企业综合计划的编制、分解、监控、调整、考核都有成功经验，这为推行全面预算管理奠定了基础。

　　二、全面预算管理的实施

　　1、企业全面预算管理的内容。全面预算管理的内容是由若干相互关联的预算组成的有机整体，包括收入预算、成本预算、利润预算、筹资预算、投资预算、现金预算、人力资源以及资产负债表、损益表、现金流量表预算等。以目标利润为导向的企业全面预算管理责任网络，以整个企业作为利润中心，总经理主管企业的安全，全面负责企业的收入、成本、利润，下面的各部门车间，只对各自的责任成本负责。企业的预算要自上而下逐级分解为各成本中心的责任预算，各成本中心的责任人对其责任区域内发生的责任成本负责，基本成本中心定期将成本发生情况向上一级成本中心汇报，上级汇总下属成本中心的情况后逐级上报，直至最高层次的利润中心。全面预算的内容一般包括经营预算、财务预算、专项预算三大部分。

　　2、企业预算编制流程的制定。企业预算编制流程的制定要充分体现企业的发展战略。从众多的指标数据中精选出反映企业关键结果的指标，根据其重要性，应用的范围与领域分成各种级别和类型，并找出它们之间的相互关系，形成一套完整的指标体系。把企业的经营总目标以各种量化指标，层层分解到各级相关部门，形成流程化、直观化和公开化的多级指标体系，分为厂级、部门级、分部门级、班组级等，并明确指标跟踪责任人，定期将完成值与目标值进行比较、评价、分析。首先由预算委员会根据当年企业的经营战略、方针和目标提出关键性指标，并将这些指标交由各职能部门充分讨论，直至形成一致意见，预算委员会对讨论过程进行指导和监督；预算委员会据此确定预算总量指标，并初步分解到各职能部门，预算管理办公室将财务部门拟定的资金分配和现金控制政策、内审部门拟定的审计规定、预算办公室拟定的考核奖惩办法等汇总，编制当年的预算编制指南；各职能部门根据分解的预算指标分别制定本部门的预算，并交预算委员会审核和汇总；最后，预算委员会据以编制全面预算，并分发各职能部门。

　　3、企业预算的执行程序。全面预算管理委员会将批准的预算分别下达到企业财务部作为结算和核定财务收支的依据，下达到二级单位作为经营活动的依据，下达到考核委员会作为业绩评价和实施奖惩制度的依据，下达到审计部作为预算审计的依据；预算管理办公室根据会计核算的有关数据，进行预算执行情况监督和预算执行情况分析；预算管理办公室将预算执行情况分析传递给审计部，审计部对本部和二级核算的预算执行情况进行审计，并出具审计报告；考核委员会根据审计部出具的预算执行情况审计报告和非预算考核指标完成情况，制定奖惩草案。最终，由预算管理委员会审定兑现奖惩方案。

　　4、企业预算的调整。预算执行过程中出现了偏差，一般有两种对策：采取纠偏措施或调整预算。进行预算调整也是为了以后更好地执行预算。预算调整权限发布集中在企业的一定层次，否则具体执行部门都具有预算调整权，那么预算执行就很困难了。从总体上看，大多数企业的预算调整权首先集中在总经理层次，其次是总会计师，再次为财务部门和计划部门。董事会和董事长参与预算调整的比例较小。董事会的职能是制定预算，预算调整也应当经由董事会进行，但中国企业尚未具备真正有效的法人治理结构，这与在预算编制过程中董事会和董事长的参与程度都较低的情况是一致的。企业进行预算调整的原因，首先是市场行情的意外变化，其次是原有预算要求过高和企业内部强烈要求，因为主要领导发生变动而造成预算调整的企业所占比例很小。

　　三、企业全面预算管理中普遍存在的问题及改进建议

　　1、企业全面预算管理中普遍存在的问题。在企业实行全面预算管理的过程中，遇到不少带有普遍性的问题，表现在：

　　（1）预算管理缺乏企业战略明确指导，预算指标市场适应性不强。预算管理只注重企业短期活动，忽视长远规划，使短期的预算指标与企业长期发展战略不相适应，预算管理更多围绕短期经营目标，短期内或许能取得一定效果，但各年度、季度和月份预算的推行无助于企业长期发展目标的实现，这样预算管理难以取得预期效果。

　　(2)执行力度不强。大多数企业中的预算负责机构仅在预算编制中发挥作用，在执行过程中作用不大，尤其是预算的执行差异分析与控制往往是对预算执行结果进行分析，对预算执行过程中出现的问题则很少顾及。很多企业每年只进行一次差异分析，这种分析最多只能起到事后评价的作用，事中控制作用较差。

　　(3)执行结果的考评和激励是全面预算管理中的重要一环。实际执行结果却表明很多企业认为预算的调整对职工积极性并没有明显的影响，从中可以看到预算执行的奖惩不够明确及约束不严，职工对于自己的行为与指标的关系，对于完成指标与获得奖惩的认识不明确。这样就无法实现全面预算管理的激励作用。

　　2、改进建议。根据对以上问题的分析，可从以下方面提高企业全面预算管理水平。(1)加强预算的控制力和约束力。预算一经确定，企业内部便具有“法律效力”，即在各项经济活动中的一切费用支出，要充分地按照预算办事，企业任何人都不能有特权，尤其是各级领导要率先遵守预算管理制度。(2)建立现代企业制度，完善企业集团治理结构，为建立全面预算管理模式提供制度保障。实施全面预算管理之所以会出现组织机构设置不到位，预算执行松弛的问题，其深层次的原因就是企业尚未具备真正有效的法人治理结构，还没有完全达到“政企分开、产权清晰、权责明确、管理科学”的要求，使得全面预算管理在实施过程中无法将权限进行合理的划分与制衡。(3)抓紧员工素质的培养与对员工的激励。企业要想建立起完善的全面预算管理模式，就必须引进、培养高素质人才。当然，光有高素质的人才还是不够的，因为预算最后要落实到每位员工身上，所以企业集团一定要做好预算的激励作用，建立客观公正、科学合理的考核指标和奖惩制度，激励每一位员工为实现企业集团的预算目标而努力奋斗。