财务转型的动因分析

　　对企业管理来说，财务管理占有非常重要的地位，也是其重要组成部分。财务管理贯穿企业管理活动的始终，承担着服务战略、提升效率、创造价值的重要任务。在2008年美国次贷危机蔓延影响、企业外部环境剧烈变化、产业转型升级的大背景下，企业要发展必须转型升级。面对新的市场环境与企业转型，财务管理必须进行相应的转型，与企业管理模式相适应，从而促进企业更快更好地发展。

　　面对企业的转型与升级，财务转型该走向何处？如何实现企业价值的最大化目标呢？笔者结合后危机时代的经济环境特点，分析我国财务管理中存在的问题。在此基础上提出要快速实现企业转型，财务管理必须从核算财务转向到战略财务，从而充分发挥企业财务管理的作用。财务管理能否顺利实现战略转型，这就需要看而企业CFO的软实力的作用。有着举足轻重的作用。因此本文还会深入探讨为了实现财务顺利转型，CFO需要具备的软实力，以给企业管理者一定的启发与指导。

　　一、财务转型的外部动因

　　（一）金融危机波及全球，欧债危机再度发酵，世界经济复苏缓慢

　　2008年，起源于美国的次贷危机，蔓延席卷至全球，引发全球金融危机。这次次贷危机导致美国40多家商业银行破产，应迅速波及到全球，不仅给美国金融经济带来重创，还给全球金融经济带来了严重影响，使国际金融体系受到前所未有的冲击与挑战。分析美国次贷危机的根源，既有历次危机的影响，更有深层次的原因，主要表现在：全球性经济结构失衡、社会分配严重不均、在有效需求不足的情况下人为的制造“超前透支消费的需求”。这些因素由量变引发质量，导致银行坏账增多，经济发展缓慢，最终引发金融危机，更是逆转了世界经济增长的强劲势头，经济形势急转直下。虽然各国政府通过超发货币刺激经济和稀释债务，但都没有从根本上解决此次金融危机的问题。美国财政危机拖延解决、实体经济发展缓慢等都给未来美国的经济发展蒙上了阴影。美国是世界头号经济大国，美国经济变动对全球经济的影响巨大，世界经济的复苏也将是缓慢的过程。

　　美国金融危机出现后，引发了“蝴蝶效应”，欧洲金融市场受到巨大重创，引发了欧债危机。导致欧元区经济衰退，大大增加了减债难度，并且不利于世界经济的复苏。

　　（二）全球性产能过剩，世界经济更添不确定因素

　　美国金融危机对全球经济格局的影响非常大，金融危机后全球经济发展速度放缓，一些发达国家和地区的经济衰退，并引发了连锁反应。美国金融危机引发全球经济危机，可以把这场危机的传导顺序总结为：美国金融危机→美国和欧盟主权债务危机→美国和欧盟实体经济衰退→消费减少→发展中国家出口减少→发展中国家制造业萎缩→发展中国家整体经济放慢→原材料和能源需求下降→原材料和能源出口国家经济减速。由于头号经济大国的金融危机对世界经济的影响较大，必会导致全球经济的衰退，直到新一轮经济的复苏与繁荣。中国也受到此次金融危机的影响，主要表现在外贸需求明显减少，这给以外贸出口为主的企业带来了严重打击。中国又是“制造大国”，很多外贸、钢铁、煤炭等产业受经济衰退的影响较大，出现产能过剩问题，导致经济失衡。受此次金融危机的影响，国内很多企业开始考虑未来的发展问题，并尝试走新的发展模式。发展中国家转型能否成功还不能确定，这给世界经济的发展带来了不确定因素。

　　（三）新兴经济体面临转型升级，世界经济增长乏力

　　新兴经济体不仅要应对金融危机导致的经济放缓，还要面临转型升级发展的问题。可以说新兴经济体处在内忧外患的环境中，增加了整体经济难度。为了降低金融危机对我国经济的直接影响，全球经济危机爆发后，我国政府推出了一系列应对政策。这些政策有效减少金融危机对我国经济的影响，但同时也导致了严重的地方债务问题。为了确保国内生产总值的增长，给基础设施项目融资，2008年期地方政府增加了债券发行。过去经济的快速发展主要是靠拉动投资刺激经济增长的，这种模式难以适应当前形势，留下了很多问题，经济发展要从注重速度向注重发展质量转变，这就需要转型升级。

　　当前，在国家促转型、调结构的经济改革基调下，中国经济正经历一个由内生促增长的过程，需要从传统的依靠外部力量的刺激，转向必须以创新驱动、管理提升来创造价值。中国经济作为世界经济的引擎，其经济转型带来的增长放缓必然会影响世界的增长。

　　二、财务转型内部动因

　　财务管理发展要求企业必须转型升级，由侧重交易处理转向重视决策支持。而当前我国大多数企业的财务管理仍然以传统的会计为主，存在着会计核算的局限性和诸多不足，不能在企业发展中有效发挥财务管理的作用。传统财务管理模式已无法适应外界环境的变化，也与企业发展需求不相符，这些不足都是促使财务转型的内动因。为了发挥自身职能与作用，财务管理必须结合企业实际进行转型升级。当前，财务管理存在的不足可归纳为以下几方面：

　　（一）管理观念、手段落后，不能适应企业的发展需要

　　目前，随着企业对财务管理的重视，我国企业财务管理获得了一定发展，出现了许多新的管理理念和技术手段。但与我国经济发展速度和企业快速扩张的需求相比，财务管理的发展显得比较滞后。现在很多人还没有摆脱传统财务观念的影响，认为财务就是核算和分析，没有认识到财务的管理职能和管理价值，没有将财务管理与企业管理有机的结合起来。很多财务人员思想陈旧，无法准确的进行自身定位，不能积极的参与到企业管理中去。在一些企业中，财务人员的任务就是记账、核算，在实际工作中缺乏事前预算和事中控制，所做的工作只是结合相应的信息进行事后分析。大多数情况下，事后分析所起的参考作用是非常有限的。另外，财务管理中技术手段比较落后，一些财务人员没有将先进的信息技术应用到财务管理工作中，没有运用时间价值、风险价值、边际成本等科学的管理概念。在财务管理目标上，没有树立成本控制与资源优化配置的思想；具体到财务管理实践中，就会出现一些不科学的做法，如筹资时不考虑资本结构；投资时不进行预测、分析项目风险，不预测现金流量等。

　　目前，财务人员比较侧重于财务核算工作，日常工作中核算和编制报表占用了大量时间，这会制约对决策支持的有效性。当经营管理人员制定未来经营计划时，财务人员由于缺乏科学的预测，难以给出更好地支持与建议，“目前的生产组织方式是否最优？"“生产什么最赚钱？”“哪个用户最有价值？"“部门间利益出现分歧时如何做对增加公司价值最有利？"这些重要决策缺乏有效的财务支持，无法发挥财务的决策支持作用。同时，财务人员日常财务分析中比较偏重财务指标分析，无法对生产经营活动提供具有指导意义的分析，能提出问题，但很难找出产生问题的原因及策略，导致财务分析成为结果报告，缺乏有效的建设性意见。

　　（二）信息化推进缓慢，制约着财务的数据挖掘和分析能力

　　随着信息技术的快速发展，我们进入信息化时代。信息化时代充斥着丰富的信息资源，能否有效获取并利用这些信息，对企业发展来说是至关重要的。有时，信息会成为影响企业发展的关键因素。财务管理主要以各种数据为基础，在分析数据的基础上做出投融资决策，因此要充分挖掘数据、分析数据，确保财务信息的及时、准确，从而提高财务管理质量。

　　目前，我国很多企业的财务信息化建设比较缓慢，甚至有的企业还还采用手工做账方式。财务管理应加大信息化建设力度，这决定着财务的数据分析能力。财务信息化与财务电算化不同，是一个整体的信息系统，从这个整体信息系统中我们能全面把握财务信息，为企业发展提供建议。财务信息化系统应包括从物料的采购到产品的下线，从接到订单到产品出库，从项目的立项到资产的处置等，都需要及时录入系统，并进行跟踪分析；这个系统与销售、市场、生产的各部门相联系，每个部门都有自己的信息节点，可以从系统中获取所需的信息，结合信息分析做出部门决策；通过信息化系统，共享公司信息，从而实现各部门之间的协作。财务信息系统中的所有信息最终会汇总到财务部门，财务人员分析加工后形成详细的经营报告等。但是现在很多企业的财务信息化建设只是实现了财务电算化，注重核算作用，但是与其他部门如生产、销售等还是隔离的。有的部门之间还会出现数据不符的现象，更不用说公司整体层面信息的共享与数据挖掘了。部门之间数据不符，各自为政，不利于财务管理，还会因为信息误导而影响最终决策。

　　面对这些问题，必须加大财务信息化建设力度，做好整体规划，提高财务的数据挖掘与分析能力，为企业经营管理提供参考，做出科学合理的决策，从而提高企业的整体管理水平。

　　（三）财务分析信息滞后，不能有效识别、控制风险

　　全球化背景下，信息化时代，给企业发展带来了前所未有的发展机遇，同时也给企业发展带来了严峻挑战。经济全球化背景下，经济风险、市场风险、技术风险普遍存在，有时候看起来微不足道的风险，如果不加重视，也能使企业毁于一旦。因此，作为企业的财务管理部门，必须认识到风险管控的重要性。但是目前财务管理中对风险管理的能力有待进一步提升，还不能有效识别、控制风险。

　　由于财务信息化建设滞后，信息获取不及时，财务不能及时有效的获取信息并提供相应的对策。财务信息化建设对财务数据分析有着重要影响，而风险管控又是以准确及时的识别风险为基础的，所以信息化建设会制约财务部门的风险管控能力。目前财务数据分析主要是针对以往的数据进行分析，得出上一时期的结论，这存在时间的滞后性，不能有效识别风险。未来财务管理还以过去的数据为基础，但是更加注重数据的发展趋势，关注数据的未来走向，注重预测，防范于未然。

　　（四）业务至上，战略虚置，未能有效发挥财务的管理职能

　　目前，我国已建立了全面的财务制度，各公司的财务部门也有比较完善的财务规章制度，用以规范业务操作，确保财务监督管理职能的发挥。但是实际财务工作中，财务人员受制于公司，迫于公司发展压力做假账的现象普遍存在。普遍认为CFO很大程度上扮演管家的角色，只需要为公司的CEO及董事会提供详细的分析报告。而分析报告又侧重于对经营结果和财务状况的总结，未上升到企业战略层面。对企业来说，财务负责人还是没有摆脱“账房先生”的尴尬角色？这主要是因为：首先传统管理思想占主导地位，企业大小事务都是CEO说了算，财务部门的作用未受到重视；其次一些财务负责人能力有限，无法承担起“战略家”的角色。

　　企业应该尽快改善这种业务至上、虚置财务管理职能的行为。把财务工作的重点转移到计划、预测、预算、决策、控制、分析等方面来，重点关注经营业务中更有附加值的活动，完善公司制衡机制。确保财务部门的独立性，同时又能根据企业需要协助其他部门，充分发挥财务在决策支持、资源配置等方面的重要作用，引领企业进行资源整合，推动企业变革。

　　三、结束语

　　后危机时代，企业要发展转型，财务要根据企业管理需求转型升级。财务转型升级不是一蹴而就的，还有很长的路要走。思想是行动的先导，因此首先应转变人们对财务管理的看法，财务管理只能要从传统的核算型转向战略型，财务角色也转换为CEO的战略伙伴，与CEO齐心协力（一道），服务于企业的发展，为实现企业的战略目标而努力。在企业转型和财务转型中，CFO发挥着非常重要的作用，他能指导财务变革的方向，这也对CFO的能力提出了更高要求。CFO不仅要有较高的专业素养，还要有系统思维、沟通管理、团队建设等方面的素养。