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现代企业财务转型问题

来源：高顿 2017-06-27

　　1.企业财务转型的基本内涵

　　企业财务工作“转型”的基本要求是：工作重点应从过去的主要为企业外部服务转变为主要为企业内部管理服务；工作模式应从过去的重核算、轻管理转变为以核算为基础核算为管理服务；工作指导思想转移到以效益为中心，以财务管理为手段，全面提高企业经济效益的轨道上来。为区别于传统的“核算型”财务工作模式，我将“转型”后的财务工作称为“管理型”，因为“转型”的目的是要求财务工作要适应市场经济要求，为企业追求利润最大化目的服务。财务工作应在继续搞好核算的同时，将工作的重点转移到预测、决策、控制、分析等方面来，这些内容基本的一点就是应强化财务管理。可见，将“转型”后的财务工作模式称为“管理型”，可以较好地概括市场经济条件下财务工作的基本内容。

　　2.企业财务工作“转型”的客观必然性

　　从财务工作的地位和作用看企业财务工作“转型”的必要性和迫切性。财务工作是随着人们对生产管理活动的需要而产生并随着社会生产的发展而不断发展。生产越发展，社会化大生产程度越高，市场经济越完善，财务工作也就越重要。企业由单纯的生产型转变为生产经营型，成为自主经营、自负盈亏的社会主义商品的生产者和经营者，讲求经济效益也就必然成为企业工作的中心。企业管理的重点也必然从实物指标为主转移到提高经济效益上来，企业由此对反映经济效益的成本、资金、偿债能力、盈利水平等的核算和管理就更加重视，与其相适应的财务工作在企业经营管理中的作用更加突出了，地位更加重要了；这在客观上要求财务工作的内容、形式、方法、手段等必须有一个大的转变，使之更加完善、更有效率。

　　从目前企业财务工作的现状，看财务工作“转型”的必要性和迫切性。目前以“核算型”为主的财会工作体制严重滞后于企业改革，也与市场经济的要求不相适应，是造成当前财务工作被动的根本原因。表现在：一是财务工作的重点还基本停留在记账、算账、报账等方面，为政府行政管理部门服务的多，为企业内部管理需要考虑的少；二是财务工作的中心地位作用发挥不够。由于财务工作还停留在以核算为主的原始功能上，重核算、轻管理，形成了市场经济条件下财务工作的作用和地位有所削弱的反常现象；三是财务人员管理意识较差。由于财务人员受计划经济的思维惯性影响，囿子国家财政法规制度的呆板执行，企业内部的一些财务管理制度又与实际脱离，造成了财务工作面临的压力和矛盾增加，财务管理难以深人的局面。

　　3.企业财务转型需要注意的问题

　　3.1注重会计核算的标准化工作

　　从会计核算到价值创造，不等于说，不要会计核算，而是要兼顾，毕竟财务的基础还是会计信息的核算。在夯实基础上才能做好更好的转型。这个转型工作要依赖我们的基础，这个基础依赖我们会计工作的标准化管理。核算的标准是我们强大的基础支撑，如果没有这个标准化，我们后面的工作会受到很大的限制。

　　3.2注重构建财务信息化平台

　　目前财务信息化工作，各个企业都在做，但是怎么做到各类系统的互联互通，做到业务系统与财务信息的集成，是我们目前面临的突出任务。

　　3.3要注重提升总部的财务领导力

　　财务转型不是一个号召性的口号，要实实在在的转型，能不能转型？还有转型的效果怎么样？核心的任务，除了我们基础的支撑以外，核心的因素是集团总部财务的领导力。企业集团的总部，还有我们二级公司，三级公司都有分工的，各级财务有不同的任务，但是总部作为一个集团核心的部门，是一个战略中心，是资源配置中心，也是风险管控的中心，总部的财务是我们整个财务的领导核心，怎么提高领导力是我们目前财务转型非常紧迫的工作。做好这个工作，除了要培养有价值创造能力的团队，还要有很好的集团化、财务化体系的建设。价值创造能力，要求我们财务部门，特别是集团总部的财务部门，对集团所需要的各方面能力的提升做一些准备，同时积极推动我们集团化、财务化体系的建设。

　　3.4完善集团总部的财务功能

　　现在各个集团财务部的功能不太一致，有的集团财务部就是一个会计部，再加资金部，有的集团除了上面所说的还有资产部，还有税务筹划部。总部的功能非常重要，怎么结合新形势的需要，进一步完善财务部的功能，适应财务转型的需要，拓展我们的功能，同时完善财务治理结构，目前也是面临非常突出的任务，因为现在集团公司面临各种不同治理结构的企业，这种情况下，企业有不同的治理结构，怎么更好适应集团化的运作，各个治理结构的运作规则，同时达到资源配置的最优化，这样的治理结构是目前最需要探索的问题。

　　4.加速财务转型采取的措施

　　4.1树立以实施战略和支撑决策为导向的“大财务”管理理念

　　财务管理决定着公司资源配置取向和模式，是战略实施的重要支撑，更是运营决策的必要基础和依据。各级财务部门要适应经济全球化和网络化发展趋势，及时更新观念，以战略为导向，充分发挥财务的支撑、引导、服务和监督作用，通过完善科学的预算管理模式，为战略目标分解和资源配置提供制度支撑；通过加强资金精益管理，形成对战略和运行的资金支撑；通过财务信息采集和分析，为战略制定和实施等重大决策提供信息支撑；通过资产管理、价税管理、财务决算、财务评价等财务手段，为战略实施和决策执行提供技术支撑。

　　4.2构建以权责明确，管控有力为特征的财务治理结构

　　随着公司规模不断壮大和业务日趋复杂，传统财务治理结构已经不能满足企业集团化发展和集成化管理的需要。因此，要围绕明晰母子公司权责，增强集团管控能力的目标，强化集团总部对各级财务的垂直管控力度，紧密结合企业经营模式转换和内控机制建设要求，梳理财务流程，合理设计集团与各级子公司之间的财务职责和权限，在集团范围内形成一体化财务组织，确保财务信息贯通和财务管控落地。

　　4.3优化以面向业务，创造价值为目标的财务管理模式

　　致力于成为业务的“最佳合作伙伴”是现代企业财务管理的重要任务，也是深化财务转型的重要目标。公司各级财务部门要积极适应面向业务、创造价值的要求，从报表分析、决策支持、监督评价等方面入手，增强与业务部门及单位的融合与沟通，深入各业务前端，加强财务系统与其它业务系统之间的集成，为生产经营提供服务与支持，以价值尺度衡量业务实施效果，有效推动符合战略、提升价值的业务发展，实现与业务的共享和协同。

　　4.4打造以专业高效，结构优化为标准的财务人才队伍

　　财务管理团队是完善财务功能、提升财务能力的基本保障。要培育以“求真务实、高效廉洁、团结和谐、追求卓越”为主要内容的财务文化；要构建以“人才培养、制度建设、流程建设、信息网络”为主要载体的财务知识管理体系，将财务职能拓展到参与企业战略管理、经营决策、相关产业发展和风险管控等方面；要培养一批财务领军人物，使他们成为企业重要决策的参与者和企业经营的推动者；要逐步落实总会计师制度，切实加强集团对财务负责人的管理。

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