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房地产集团实施财务总监委派制

来源：高顿 2017-07-11

　　一、财务总监委派制的概念及特点

　　（一）概念

　　财务总监委派制是一种经济监督制度，当企业的经营权、财产所有权相分离时，出资人委派一名财务总监参与到企业的重大决策中，监控并组织企业的日常生产财务活动，也可以说是一种特殊的行政管理措施。在当前的企业制度下，财务总监委派制能够有效的监督企业的所有权，维护企业的所有权益，保证资产增值稳值，规范会计信息真实性。

　　（二）财务总监制特点

　　1、财务总监的职责特殊

　　财务总监的职责具有特殊性，一般是在公司的治理层面上行使监督权利，财务总监是所有者的代表，实时监督和约束着经营者的行为；另外，财务总监又是受派企业的管理人员，在工作中必须承担建设好会计的基础工作，凭借企业价值的管理人身份全程、全方位地参与企业的监督和管理，为增加企业价值和提高股东回报而切实履行本职工作。在受派企业内部形成了董事会、财务总监、总经理三权相互制约的机制。

　　2、委派主体多面化

　　公司内部财务总监的委派存在多面的委派主体，其主要分为以下几类：由公司的资产管理部门直接委托派送；经过公司董事会研究决定而委派；总经理直接委派；相关部门联合委派，例如董事会和产权部门合作、联合委派；通常而言，通过所有者直接委派的财务总监更能够切实有效地行使财务总监的职责，而通过经营者委派的财务总监的作用的发挥主要是看经营者是否愿意。

　　3、选拔条件苛刻

　　由于财务总监的工作非常重要，在人员的选拔上对其硬性条件要求很高，甚至可以说是比较苛刻的，需要同时具备业务和道德上的能力，并且需要对财务总监进行实时的考核和定期的岗位轮换。

　　二、实施财务总监委派制，目前还存在的问题及分析

　　房地产集团的资产较其他企业具有很大的流动性，在资产的管理上较为困难，通过实施财务总监委派制可以有效的解决诸如公司会计信息失真、财务收支混乱、资产流失等问题。尽管如此，但在实施委派财务总监工作中但随着房地产业的不断发展，企业管理的深度和广度不断加强，遇到一些诸如财务总监信息取得不对称、专业胜任能力、选拔机制和业绩考核等深层次的、亟待解决的问题。

　　（一）财务总监工作不易开展

　　对于房地产集团派驻的财务总监，所属子公司等容易产生抵触情绪，认为财务总监只是起到房地产集团的眼线作用，是房地产集团对他们的不信任。对于财务总监的到来，他们表示无奈，不欢迎，甚至相当排斥。财务总监如果处理不好与子公司、项目公司和外地公司工作人员的关系，工作极难开展，工作环境相当艰难。受派公司工作人员不配合财务总监工作，关键的工作资料不予提供，造成信息不对称，会直接会导致财务总监了解不到最真实的财务状况，无法向房地产集团反映真实的经营情况及受派公司各项目的成本状况，起不到有效的预警及监督作用。

　　（二）财务总监的业绩难以衡量

　　房地产集团对其资产进行有效管理的最大障碍在于其资产流动性大，难以简单的用数字进行衡量，在实际经营中，子公司的经营者可以通过利用现金、利润等评价指标来衡量经营者的业绩，集团之所以委派财务总监，其直接目的是反应经营者的真实利润指标、现金整合能力等。这时如果利用一些利润指标来衡量财务总监的绩效，会导致财务总监作假的可能性。这中间就存在如何衡量财务总监业务能力的问题。

　　（三）财务总监的素质有待提高

　　首先，财务总监被集团公司受到人情因素的影响，导致财务总监产生判断偏置，不对其履行监管的职责，这将直接导致子公司资产的流失、财务数据的作假等现象的出现。其次，在现实中财务总监的素质也有待提高。在工作中，担任财务总监的人员业务技能参差不齐，有些甚至是刚出校的学生，有些是将要退休的“老法师”，有丰富的专业工作经验，但工作进取心相对保守，专业更新、知识结构难以适应现代企业管理要求，存在较大问题，完全适应工作要求的不多。

　　三、解决财务总监委派中存在问题的对策

　　（一）建立宣传，统一认识机制

　　一是明确财务委派制度的必要性，在房地产集团内全面推行，没有特殊，没有例外。在实践中，容易出现财务总监在执行房地产集团相关管理制度时，与子公司等受派公司发生冲突，房地产集团管理层却维护受派公司违规的行为。如果是这样，财务总监委制度势必流于形式。二是明确外派财务总监的工作性质。首先是服务，其次是核算反映，最后才是监督。房地产集团管理层需要在执行财务委派制之前，就应向受派公司管理层明确财务总监的定位，从源头上避免子公司管理者与外派财务总监在实施日常工作中的冲突。

　　（二）建立财务总监的激励机制

　　对财务总监激励主要包括物质激励和精神激励。笔者所在的房地产集团，从考核工资标准、考核奖金标准、考核薪酬的兑现以及绩效考核指标的权重等方面，都制定详细的考核执行的办法。公司在确保财务总监基本工资水平的基础上，可采取多种方式进行物质或精神激励，比如赋予其奖金、期权持股或颁布荣誉奖、提升其职务等。由于财务总监的薪酬不和受派企业的业绩联系在一起，因此对财务总监的考核主要是看其在财务上的管理能力、业务素质、组织协调能力、遵纪守法情况等多个非效益化指标综合考虑的基础上进行测评，依据各项所占对应权重及评分标准来打分，分季度、年度考核，按考核结果决定财务总监报酬。对考核后达不到要求、工作不尽职的财务总监则采取一系列惩罚措施，例如警告、辞退、解聘等，尽最大努力消除财务总监委派制带来的“人治”问题和缺陷。（三）建立系统的管理制度

　　在选拔上必须严格按照高标准、高要求的规范执行，排除投机取巧、滥竽充数、在其位而不谋其职的人员，防范财务总监滥用职权，避免出现失职现象。严格选拔出思想素质高、业务能力强、工作经验丰富、执行能力果断的财务总监，为企业的运行、监督、决策提供强有力的帮助，在追求企业经济目标的同时，努力维持企业资产的增值保值。在选拔方式上，集团企业采取对外公开招聘、求职者公平竞争的方式进行选拔，以期产生一套竞争力大的优胜劣汰机制，促进财务总监的业务能力和政策水平的提高。

　　采取聘用制。聘用制是以合同的形式确定单位与职工之间基本人事关系的一种用人制度，在房地产业中，财务总监的工资、各种津补贴、福利待遇等都应该由派出单位负责，才能体现公平公正原则。

　　采取定期换岗政策，实行回避制度。在很多大型企业中，高层领导大多数有亲属关系或直接的经济利益，为了防止出现垄断现象，应该执行财务总监轮岗政策，尽量回避敏感性话题，并打破传统的终身制度。

　　开展定期培训。时代的发展要求人们的知识要跟上发展的步伐，及时吸收新知识新技术，才能在工作中游刃有余。集团企业要定期开展财务业务管理、职业道德等方面的培训和学习，提高财务总监以及整个团队的业务能力。

　　完善离任审计制度。在聘用期满后，财务总监离任时必须进行严格、客观、公正的工作评价，全面了解总监的工作内容和工作方式，一旦发现有漠视法纪、违法乱纪的行为就立刻采取相应的惩罚措施，对其作出教育开导、解除合同等处理方式。

　　（四）建立完善的监督机制

　　1、重视日常管理

　　集团企业在坚持“谁委派、谁管理”的原则下，在实际管理工作中开展工作例会、组织业务训练等的方式掌握财务总监的日常工作，促进财务总监自我管理。

　　2、开展全面考评

　　定期对集团企业的财务总监进行全面考评，考察财务总监对国家相关法律、法规的掌握程度，对企业内部监督的执行力度，对企业重大决策的参与程度等，并根据财务总监的工作任务评定其工作能力和业绩，将考核结果整理归档作为日后是否续聘、奖励的参考。

　　3、制定不定期报告工作的章则

　　财务总监的工作关乎着企业的资金控制情况，需要不定期的报告工作内容，确保财务管理公开化，才能够对其进行公平合理的考核评价，因此委派出的财务总监应该不定期的向母公司报告工作开展的情况，以便母公司能够严密、及时地监控受派驻单位的运营管理变化，确保掌握子公司的生产经营状况，提高预防和整改能力。

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